【正文】 員首先要做的工作就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。在撰寫案例分析的答卷時(shí)，考生還應(yīng)當(dāng)注重分析問(wèn)題的系統(tǒng)性和深入性考慮問(wèn)題思路的邏輯性和清晰性，文章層次結(jié)構(gòu)的條理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。最后，闡述自己從本案例中引發(fā)了什么思考，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些經(jīng)驗(yàn)、收獲和體會(huì)運(yùn)用到實(shí)際工作中去?？忌坏馕鍪录赋鍪录陌Y結(jié)所在，還要針對(duì)事件的未來(lái)走向和趨勢(shì)做出必要的推斷和預(yù)測(cè)。在這里，考生應(yīng)當(dāng)充分發(fā)表自己的“真知灼見(jiàn)”，以展示自己的專業(yè)能力和水平。其次，考生應(yīng)當(dāng)根據(jù)正確的判斷，提出具體的評(píng)析意見(jiàn)或者解決問(wèn)題的對(duì)策。只有對(duì)提問(wèn)逐一做出正確的回答，才能真正把握案例實(shí)情。為了弄清案例發(fā)生的背景和來(lái)龍去脈，需要采用5w2H的方法。（甲/乙公司現(xiàn)狀和人力資源運(yùn)用比較如表一、二）表一：甲/乙公司現(xiàn)狀比較企 業(yè)甲 乙員工 人數(shù)（人）600 8000營(yíng)業(yè) 收入（億）9 200平均 年資（年） 平均學(xué)歷 大學(xué) 二專平均月用人成本（元）36000 33000離 職 率 40% 21%離職平均年資（月） 10新人 養(yǎng)成 期（月）6表二：甲/乙公司人力資源運(yùn)用比較成本面價(jià)值面損耗面 人力資源總成人力 產(chǎn)能（年）企業(yè) 甲 乙 單位產(chǎn) 能成本（元）36000 33000人年 產(chǎn)值（萬(wàn)元）150 250離職 成本本（萬(wàn)元）25920 3168016% % 人力 損耗（萬(wàn)元） 3326，應(yīng)該考慮哪些因素？ 【答】：首先要從成本面、價(jià)值面以及損耗面三個(gè)方向來(lái)評(píng)量，而且需做好自身縱向比較和同業(yè)橫向比較分析評(píng)估“合理人力”才有實(shí)質(zhì)的意義。事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留應(yīng)該用有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，只是公司應(yīng)該從制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)【答】：就衡量?jī)善髽I(yè)在單位人力產(chǎn)能、人年產(chǎn)值、人力產(chǎn)能損耗率的角度考慮，評(píng)價(jià)體系是科學(xué)的，合理的，可行的。5)傳統(tǒng)人事管理。到那時(shí)，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。從而，提高公司的效益。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。 Y/ / c/ D7 : z。4我若是喬總﹐聽(tīng)取報(bào)告后﹕，說(shuō)明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。各種事項(xiàng)都是憑感覺(jué)來(lái)做，這樣會(huì)誤了公司，也會(huì)誤了他自己，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，他不適合該行。這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒(méi)有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。無(wú)形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，對(duì)于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營(yíng)企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過(guò)程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢(shì)在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。2)不恰當(dāng)。第二篇：人力資源管理案例分析答案1)福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒(méi)有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來(lái)可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。（1）傳統(tǒng)人事管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要推行現(xiàn)代人力資源管理的方法來(lái)管理人事。？你從這案例的研討中得到些什么教益？ 答：傳統(tǒng)人事管理。（5）最后，再慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。從而，提高公司的效益。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。（2）制定并完善相關(guān)公司制度。下策：撤掉郭，外聘一位從事人力工作的職員，對(duì)企業(yè)中層進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，實(shí)行“破冰”政策，打破他們內(nèi)心對(duì)于職場(chǎng)習(xí)慣的“堅(jiān)冰”。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。（2）但人事權(quán)下放過(guò)火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？答：在具體實(shí)踐過(guò)程中，福臨公司認(rèn)識(shí)到：企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏模鲈O(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的；只是在具體實(shí)踐過(guò)程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，導(dǎo)致人事管理部門設(shè)置不恰當(dāng)，管理混亂。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。第一篇：人力資源管理案例分析答案范文？為什么看來(lái)這套辦法還算有效？答：（1）在創(chuàng)業(yè)初期，其高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏科學(xué)的管理思想，也沒(méi)有明確的管理體系，沒(méi)有人力資源管理意識(shí)，沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，于是出現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá)7年之久的人事權(quán)下放。（2）在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來(lái)可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。車間主任面向基層，對(duì)生產(chǎn)工作流程理解清晰、明確，可以第一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行調(diào)整，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，有助于提高部門凝聚力及戰(zhàn)斗力。，是否正確？為什么說(shuō)正確，或?yàn)槭裁凑f(shuō)不正確？（1）不恰當(dāng)，郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒(méi)有認(rèn)清人事管理的宗旨是服務(wù)于組織的，以自我為中心，各種事項(xiàng)都是憑感覺(jué)來(lái)做，從事人力資源管理，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。無(wú)形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。（3）這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒(méi)有給予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威, 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。，回來(lái)聽(tīng)了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？（1）請(qǐng)三位總監(jiān)召開(kāi)員工大會(huì)，說(shuō)明設(shè)立人事部門的重要性，引起大家的重視。（3）把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。（4）人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹(shù)立一種威信，從而形成一種新的組織文化。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。從這一案例可以看出：人力資源管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問(wèn)題，必然會(huì)影響到企業(yè)整體效益。（2）人事權(quán)下放車間主任本身并沒(méi)有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，公司應(yīng)該從制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好（3）公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。A。，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個(gè)權(quán)力中心了，而不知道人事是一個(gè)職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識(shí)來(lái)看，一個(gè)會(huì)計(jì)師是無(wú)法勝任人事管理的，因?yàn)樗麑?duì)人力資源管理方面的知識(shí)不是太多的了解?？墒菑膫€(gè)人的興趣愛(ài)好來(lái)說(shuō)，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長(zhǎng)處，當(dāng)是不能一來(lái)就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！ x4 {amp。把人事職能提升到廠長(zhǎng)的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。人事處要配合各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹(shù)立一種威信，從而形成一種新的組織文化。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。人年產(chǎn)值可以用來(lái)評(píng)估企業(yè)的員工人數(shù)是否適當(dāng)；人力產(chǎn)能損耗則可用來(lái)評(píng)估員工的流動(dòng)速率是否合理：太過(guò)頻繁或靜止不動(dòng)；它同時(shí)兼顧了人力的數(shù)量和質(zhì)量的兩方面。案例分析題的作答首先，審閱案例的內(nèi)容和