【正文】 情節(jié)。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認真思考。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節(jié)，認真地對待案例中的人和事，考生應(yīng)當實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，透過錯綜復(fù)雜的案情，“一進門”就抓住事件的關(guān)鍵，認清事物的本質(zhì)。1．對已經(jīng)解決問題的事件，考生應(yīng)當對事件做出系統(tǒng)、深入的分析和評價，即需要對“從事件的發(fā)生到問題的解決的全部過程”進行剖析；對“事件解決的途徑，所運用的策略、方法、工具和實際效果”進行評估；對“事件所取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)”做出理論上的總結(jié)和概括。2．對尚未解決問題的事件。要求考生提出計劃或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應(yīng)依據(jù)所學(xué)到的人力資源管理的理論知識，緊密結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。最好結(jié)合自己所在單位的實際進行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。運用所學(xué)理論知識的針對性和適用性，語言表達的準確性和流暢性等。日本C就是通過對工作重新設(shè)計而提高了企業(yè)的競爭力，工作設(shè)計方法主要有四種：工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、現(xiàn)代工作設(shè)計。(2)工作輪換制是指定期的將員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)換到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。除了技術(shù)難度大的加工中心以外，所有生產(chǎn)單元每天的人員配置都是不固定的，低技能工人輪換周期相對較長，而高技能的工人輪換周期相對較短，這樣可以使員工具有更強的適應(yīng)能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務(wù)上產(chǎn)生的新鮮感能夠激勵員工作出更大的努力，能夠提高工作績效。(4)現(xiàn)代工作設(shè)計包括工作豐富化和工作特征再設(shè)計。日本C公司下放部分決策權(quán)讓員工產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”從而達到了提高應(yīng)變技能的目的，提高了生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。案例二 Cisoo 系統(tǒng)進入互聯(lián)網(wǎng)（第五章），使用互聯(lián)網(wǎng)來進行招聘對于吸引應(yīng)聘者有什么好處？答：第一，覆蓋面廣，Cisoo公司利用互聯(lián)網(wǎng)吸引了很多的應(yīng)聘者。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發(fā)布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應(yīng)聘者，第四，靈活性強，即使更替相關(guān)信息，招聘進行現(xiàn)狀和工作要求變化。理論上講：適用性很廣，但從現(xiàn)狀看，主要用于高知識應(yīng)聘群體，尤其在IT行業(yè)適用性更高，從發(fā)布渠道來看，只有知名企業(yè)在自己網(wǎng)站發(fā)布有效性較高，一般企業(yè)應(yīng)在專業(yè)人力資源服務(wù)網(wǎng)站和主流媒體同步發(fā)布。傳統(tǒng)職業(yè)路徑是雇員在組織內(nèi)，從一個工作到另一個工作縱向發(fā)展的一條路徑。該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃就是產(chǎn)生了這樣的問題。2,怎樣做才能阻止鮑勃辭職？答：首先，企業(yè)應(yīng)該編制一份適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，是鮑勃的職業(yè)生涯發(fā)展個人因素和環(huán)境因素相匹配，使其個人的職業(yè)生涯走向正規(guī)，順利發(fā)展，其次，是實施網(wǎng)狀職業(yè)路徑的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這樣可以使雇員縱向晉升到較高職位，并且拓展和豐富了本層次的工作經(jīng)歷，這條路徑更現(xiàn)實的代表了雇員在組織中的發(fā)展機會，縱向的和橫向的選擇交錯，減少了職業(yè)路徑阻塞的可能性。員工來到公司工作不僅僅希望只是獲得一份可以養(yǎng)家的工資，而是希望自己的知識和技能能夠為社會、組織創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值的過程中每個員工都希望自己的勞動能得到別人的承認，他人的尊重，但是員工們也希望自己的勞動能夠得到適當?shù)膱蟪?，這樣才能激勵起他們的工作熱情。但是，在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI績效考核指標體系在銷售部的引進，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。具體來說，該公司引進KPI績效考核指標體系，主要是根據(jù)SMART原則。在原文主要體現(xiàn)為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了銷售部門人員每人每天要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標進行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。用案例的原話來講：在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。使員工一味追求完成任務(wù)目標，減少了與市場部，產(chǎn)品開發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場一線人員和市場部、產(chǎn)品開發(fā)部這些部門打交道。給某些員工鉆空子的機會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶拜訪登記表，形成對公司的欺騙。公司老銷售員只重視完成KPI指標，卻忽略了對新員工的培訓(xùn)，延長了新員工對公司工作的適應(yīng)時間，造成了人力資源的浪費。員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。總的說來，公司引進的KPI績效考核指標，使其衡量的員工努力方向，與公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關(guān)系。KPI績效考核指標過于細化，然而這些過分細化的指標不能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。這些指標對于并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標引進KPI績效考核指標系統(tǒng)是不合適的?？啥攘吭瓌t是指績效指標是數(shù)量化或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得。可度量并不是單純指標可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是可量化指標。本案例中，就是由于對于一些指標的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標。對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。最終結(jié)果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠是的正常計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。其中有1人已結(jié)婚生子，個性內(nèi)向，專業(yè)能力較強。另1人單身，個性外向，喜歡與人打交道。公司的主要客戶為政府部門，需要反復(fù)與政府部門進行需求確認，因為政府部門的需求經(jīng)常會變更。驗收完畢后才會付尾款。業(yè)務(wù)部門覺得B比較合適，因為B溝通能力好。項目經(jīng)理屬于管理類崗位，需要任職者有較強的組織、溝通、協(xié)調(diào)能力。本案例中，兩人都具有較好的項目管理的經(jīng)驗。產(chǎn)品開發(fā)完畢后，正式驗收要符合政府部門的確認過程，也需要大量的產(chǎn)品功能介紹方面的溝通。知識點：工作分析工作分析是指對工作崗位職責，任職資格進行分析、梳理的過程。案例2：校園招聘，學(xué)生違約怎么辦？深圳某高新技術(shù)企業(yè)到西安電子科技大學(xué)和西安郵電學(xué)院招聘軟件、通信、計算機專業(yè)學(xué)生20人，在招聘的過程中，通過測試、面談，確定相關(guān)20名候選人。否則對公司來說，是成本的浪費，并將追究違約責任。公司是否要和學(xué)生解除協(xié)議，并追究違約金。違約協(xié)議，是保證校園招聘成功率的一種方式，不是最終目的。公司在校園招聘的過程中，主要是建立公司的影響力，并錄用潛在的意向?qū)W生。從校園招聘的管理而言，盡量保證招聘的錄用率，降低違約率。但是，對于考研成功的情況，建議不予追究相關(guān)責任，爭取成為以后合作的對象。案例3： 試用期管理中的勞動合同變更風險2012年10月份，張先生應(yīng)聘某高科技公司人力資源總監(jiān)，公司周總裁讓其擔任人力資源經(jīng)理，并承諾轉(zhuǎn)正后讓其擔任公司的人力資源總監(jiān)。試用期的過程，大家討論認為張先生未能達到經(jīng)理崗位的要求，建議延長試用期。公司開始私下安排招聘，準備聘請劉先生作為人力資源總監(jiān)。本案例中，有哪些可能存在的勞動用工風險，請列舉并說明解決辦法。在勞動合同出現(xiàn)變更內(nèi)容，應(yīng)雙方達成一致，并留下相關(guān)