【正文】 3個月。對于違約人員考慮先協(xié)商處理，確實無意向也不可強(qiáng)求。所以，一方面在意向確認(rèn)前，做好溝通，另一方面強(qiáng)調(diào)違約責(zé)任。在此過程中，有的學(xué)生可能簽約后，因為有更好的選擇，想解約。案例解析：本案例中，公司通過招聘補(bǔ)充人員的做法是可行的，對于違約風(fēng)險處理建議如下。知識點：校園招聘（違約處理）校園招聘是招聘的一種重要渠道，對于公司人才引進(jìn)和培養(yǎng)，以及人才梯隊建設(shè)都有很大的作用。后來簽訂三方協(xié)議后，有學(xué)生被錄取為研究生，要求解約。在公司與學(xué)生簽訂三方協(xié)議時，簽訂了違約協(xié)議，并說明請大家認(rèn)真考慮，簽了協(xié)議就要執(zhí)行。在候選人選擇的過程中，要重點考慮崗位職責(zé)，任職資格，評估候選人的勝任能力。所以，結(jié)合其崗位職責(zé)，任職資格要求，B更適合公司的實際需求。政府部門的需求經(jīng)常變更，需要項目經(jīng)理經(jīng)常溝通確認(rèn)。這種崗位的特點是，技術(shù)能力要強(qiáng)，綜合素質(zhì)要高。這種情況，你應(yīng)該怎么做？案例解析：本案例中，招聘的過程應(yīng)做好工作分析，明確招聘崗位的工作職責(zé)?，F(xiàn)技術(shù)部門認(rèn)為A能勝任，因為A技術(shù)過硬。驗收過程長，如果與項目合同不符合，需要進(jìn)行再開發(fā)。有全面的項目管理體系知識，有項目管理實操經(jīng)驗。曾在相關(guān)大型軟件行業(yè)做過，有帶團(tuán)隊的經(jīng)歷。？該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,引入績效考核,應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向,、,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規(guī)定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,而且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導(dǎo)致員工的流失,而且,更可悲的是,績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?可以采取以獎勵為主,如果連續(xù)三次不能完成任務(wù),如果團(tuán)隊能完成該業(yè)績,如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個月高出百分之十,使銷售人員的銷售收入大部分來自獎金,這樣,就能促使人們行動起來,這會使那些不盡力或者沒能力的銷售人員拿到很低的薪酬,一是這種做法會降低員工的忠誠度,二是會造成員工之間的惡性競爭,破壞公司那種種良好地溝通合作氛圍.第五篇：人力資源管理案例及答案人力資源管理案例及答案匯編案例1：技術(shù)能力差不多的項目經(jīng)理，我們?nèi)绾芜x擇？ A公司是中等規(guī)模的軟件研發(fā)公司，招聘項目經(jīng)理1人，人力資源部通過網(wǎng)絡(luò)招聘成功物色到2名候選人。時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。然而，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關(guān)系。對于可度量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。？出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計者對于KPI系統(tǒng)設(shè)計時遵循的SMART原則的錯誤理解與錯誤運用。公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。量化的績效考核，使公司員工只注重實現(xiàn)自己的績效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工以及公司視為一個整體，不再努力想辦法擴(kuò)大公司的市場份額，增加市場競爭力。員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個人目標(biāo)的實現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。客戶的拜訪雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。具體說來，主要有以下幾點：增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。？由案例可以總結(jié)出：該公司引入KPI指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。使績效考核符合現(xiàn)實性原則，讓績效考核指標(biāo)實實在在，可以證明和考察。使績效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實現(xiàn)。使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。力求達(dá)到以下目的：規(guī)定績效考核中的特定工作指標(biāo)，使之具體而不籠統(tǒng)，進(jìn)而使公司更加明確銷售部門績效考核指標(biāo)。進(jìn)而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)行KPI績效考核指標(biāo)體系設(shè)計時，設(shè)計者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個KPI系統(tǒng)設(shè)計原則，用英文單詞的縮寫：S代表具體（specific），M代表可度量（measurable）原則，A代表可實現(xiàn)（attainable）原則，R代表現(xiàn)實性（realistic）原則，T代表時限（time bound）原則，這五個原則，是KPI系統(tǒng)設(shè)計者所熟悉的。案例分析題？KPI即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。組織薪酬體系的首要目標(biāo)是激勵員工產(chǎn)生符合組織需要的行為，但是不是所有的激勵都需要用金錢來衡量，要兩者的有機(jī)結(jié)合，相輔相成第四篇：人力資源管理績效考核案例分析答案案例正文：華立公司的績效考核.摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。案例四 100分俱樂部（第九章）你認(rèn)為僅僅依靠承認(rèn)就足以激勵雇員，還是始終把承諾與報酬緊密聯(lián)系起來？ 答：我認(rèn)為必須把承認(rèn)與報酬緊密聯(lián)系起來。公司的晉升機(jī)制沒有對員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃積極參與、指導(dǎo)、鼓勵和互持，導(dǎo)致了鮑勃的個人發(fā)展和職業(yè)目標(biāo)不能實現(xiàn)，最終導(dǎo)致了鮑勃的出走，這對公司來說是一個很大的損失。他清晰的展示于雇員面前，讓雇員清楚了解自己必須向前發(fā)展的特定工作序列，但是這種路徑有可能因為企業(yè)合并縮減及重新設(shè)計，引起管理層的大量減少，產(chǎn)生多人行走獨木橋的情況，致使一些人在這條道路上受阻。案例三 鮑勃要辭職（第七章）1,評價該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃答：職業(yè)生涯計劃和發(fā)展的關(guān)鍵是職業(yè)發(fā)展路徑，常見的職業(yè)發(fā)展路徑有：傳統(tǒng)職業(yè)路徑，橫向技術(shù)路徑和雙重職業(yè)路徑。，有什么潛在的問題需要注意？答：（1）申請的人數(shù)眾多那以分辨2）不能準(zhǔn)確的分辨出簡歷信息是否真實，如學(xué)歷作假，省略了雇傭的時間或延長雇傭時間，夸大或謊稱擁有某些專業(yè)知識和經(jīng)驗3）應(yīng)聘者對公司期望過高，最后導(dǎo)致失望，影響工作、不同規(guī)模的公司是否都適用？答:不是，不同的行業(yè)有自己不同招聘條件和方式，即使互聯(lián)網(wǎng)便捷快速也不一定能夠采用，例如招聘簡單的勞動的應(yīng)聘者，他們是不會去互聯(lián)網(wǎng)找工作的，不同規(guī)模的公司采用換聯(lián)網(wǎng)成本是不一樣的，技術(shù)條件也不一樣的，考慮到招聘成本的因素也不是所有公司都適用的。第二 及時性，Cisoo的工作列表每星期更新一次，包含了許多的有用信息，縮短了招聘進(jìn)程，增加了應(yīng)聘人數(shù)。(5)日本C公司人力資源管理通過工作設(shè)計達(dá)到提高競爭力的目的。工作豐富化主要通過增加職務(wù)責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，滿足員工心里的多層次需求，從而達(dá)到激勵的目的。(3)工作擴(kuò)大化是指通過增加職務(wù)的內(nèi)容，使員工的工作的變化增多，要求的知識技能增多，從而提高員工的工作興趣，日本C公司通過增加每個員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類，擴(kuò)大操作工作的數(shù)目，降低了員工對原有工作的單調(diào)感和厭倦情緒，提高了員工對工作的滿意程度，讓工人產(chǎn)生擁有“心理所有權(quán)”提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，改善了整個工作效率，生產(chǎn)管理也變動更加靈活。日本C公司在不降低生產(chǎn)效率的前提下，車間盡量讓工人道不同的生產(chǎn)單元工作。(1)工作專業(yè)化通過對時間和動作的研究，把工作分解為許多很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的操作內(nèi)容及操作程序，并對員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵，使其保持較高的工作效率，日本C公司通過把專業(yè)化和單一化緊密的結(jié)合在一起，從而可以最大限度的提高員工的工作效率。第三篇：人力資源管理課后案例分析 答案?答：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是依靠有組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動實現(xiàn)的，而生產(chǎn)經(jīng)營活動又是通過具體的工作完成的，因此，人力資源管理人