【正文】 。他們不厭其煩得回復(fù)我對企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。感謝中國科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵(lì)和幫助。Ａ[1] and , “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”Journal of Management 18(1992)..[2] S Snell and , “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467504.[3] Wright, ., Dunford,., amp。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營績效，影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力。人力資源在培育和維系企業(yè)競爭優(yōu)勢方面具有越來越突出的重要作用。只有既有較高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)才能在市場中占據(jù)更有利的位置。具有這種學(xué)習(xí)能力的組織可以獲得相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。 增強(qiáng)企業(yè)競爭力“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個(gè)人能力并在組織內(nèi)部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動(dòng)所形成的模式”[5］。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對人力資源管理具有重要意義。 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動(dòng)，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行重新培訓(xùn)及培養(yǎng)，也是提升企業(yè)績效的有效手段。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進(jìn)行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)、解聘等管理活動(dòng)，改善員工的工作知識和技能，激勵(lì)、協(xié)調(diào)員工的工作動(dòng)機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響企業(yè)的績效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的重要資源。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計(jì)、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、績效管理系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計(jì)劃等。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個(gè)重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計(jì)、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報(bào)酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境, 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)提供競爭優(yōu)勢。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動(dòng)力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。外部分析需要對組織的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會及受到的各種戰(zhàn)略威脅。使命是對組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價(jià)值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程的五個(gè)重要組成部分包括：使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。［2］。戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)而制定的有計(jì)劃的人力資源使用模式以及各種人力資源管理活動(dòng)”。戰(zhàn)略管理是個(gè)過程，是可以幫助企業(yè)迎接競爭性挑戰(zhàn)的手段。有效的人力資源管理實(shí)踐是戰(zhàn)略性的，對員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽(yù)有重大影響。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競爭優(yōu)勢是SAP與之合作的重要原因?；裟防箒碡?fù)責(zé)市場營銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進(jìn)行競爭、如何進(jìn)行競爭，以及依靠什么去進(jìn)行競爭。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。不重視市場營銷的作用，在與注重形象的艾利森公司進(jìn)行競爭 3 時(shí)損失損重。兩次大的挫折包括：，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。 存在問題在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。普萊特納目前正在堅(jiān)持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。面對不利局面，性格倔強(qiáng)的普萊特納并未就此罷手，他也深知，他自己及SAP均無法獨(dú)立解決這個(gè)問題。SAP公司的首席執(zhí)行官漢索第五篇：人力資源管理案例分析中國科技大學(xué)人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用——“SAP：少了自負(fù)，多了成功”案例分析報(bào)告院系：管理學(xué)院 課名：人力資源管理 任課教師：黃攸立班級：中國科大MBA1003班 學(xué)號：SM10204455 姓名：鐘立勝完成日期：2011年4月5日目錄 案例概述 存在問題 初步原因分析和對策 人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響 突變戰(zhàn)略 增強(qiáng)企業(yè)競爭力 ……………………...……………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...……………………………………………...……………………………………………...……………………………………………...…………………………… ………………...……………………………………………...……………………………………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… ………………...…………………………… 3 3 4 4 4 5 6 6 6 6 7 7 8 9 案例概述SAP公司是全球最成功的企業(yè)管理軟件開發(fā)商之一。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。如此一來，這個(gè)問題就能解決。就是說，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會搞砸，這個(gè)問題也就不會發(fā)生。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。首先要分析問題的原因。接著可能是他的要求比較高。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)洌@往往是一種理想。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。問題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案1．這個(gè)公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。2004年7月實(shí)例：招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。答案答案要點(diǎn)：此案爭議的焦點(diǎn)在于：所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計(jì)院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。曹某對此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請求：第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。3．要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．2005年1月實(shí)例：一名退休人員返聘后囚3死亡補(bǔ)償?shù)臓幾h梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說，工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。2．對車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的消掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。在公司這個(gè)大家庭中，對事不對人，充分凋動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性：員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合：業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)