【正文】 最后，感謝家人在我撰寫(xiě)報(bào)告期間給予我的無(wú)私支持和幫助，使我能夠安心學(xué)業(yè)和寫(xiě)作。在文章的寫(xiě)作過(guò)程中，我得到了公司同事的大力支持和幫助。諾伊等，人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（第五版），中國(guó)人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5], “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), 在這篇課程案例分析報(bào)告的撰寫(xiě)過(guò)程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對(duì)本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠(chéng)摯的謝意。Snell, ., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德只有具有更高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)在能在動(dòng)態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對(duì)新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。美日汽車(chē)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)反映的就是這種情況，汽車(chē)的質(zhì)量與成本與一線員工的努力關(guān)系緊密。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變遷，人力資源在創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中所扮演的角色日趨重要。構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報(bào)搜集、決策過(guò)程中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)以適應(yīng)各種競(jìng)爭(zhēng)。大多數(shù)突變戰(zhàn)略都是由企業(yè)中層次較低的員工首先認(rèn)識(shí)到的，人力資源管理在促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通方面扮演著非常重要的角色，從而使有效的突變戰(zhàn)略能夠迅速傳遞到企業(yè)高層管理者。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點(diǎn)，在戰(zhàn)略制定過(guò)程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。所謂“預(yù)定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，通過(guò)理性決策過(guò)程所得出的一個(gè)結(jié)果。人力資源能夠通過(guò)突變戰(zhàn)略以及強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)工程文化較重而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行鍛煉有助于強(qiáng)化企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)新需求與新動(dòng)態(tài)的了解。如果現(xiàn)有人力資源對(duì)新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，如市場(chǎng)銷(xiāo)售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人才，壯大企業(yè)的實(shí)力。豪無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系緊密，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定或調(diào)整均又與戰(zhàn)略性人力資源管理有緊密關(guān)系。企業(yè)人力資源設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值以及組織自身價(jià)值。戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)管理意義重大。 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實(shí)踐證明，是企業(yè)獲得長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和歸類(lèi)，形成不同的職位；適當(dāng)?shù)娜藛T配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔(dān)的工作相適應(yīng)的知識(shí)、技能以及能力；制定績(jī)效管理系統(tǒng)以及報(bào)酬系統(tǒng)，引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí), 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用, 增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 進(jìn)而培育和發(fā)展動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)能力, 最終達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分, 它包括了組織通過(guò)人來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析也需要人力資源管理職能的參與，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)之一。內(nèi)部分析須分析組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財(cái)務(wù)、資本、技術(shù)以及人力資源等的數(shù)量與質(zhì)量。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)通常包括尚未開(kāi)發(fā)的客戶(hù)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)有幫助的技術(shù)進(jìn)步以及潛在的勞動(dòng)力資源等。一個(gè)組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長(zhǎng)期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實(shí)施的。這五個(gè)部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯(lián)系。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國(guó)轉(zhuǎn)型期企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要保證。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔(dān)的任務(wù)就包括：對(duì)員工在運(yùn)作這些系統(tǒng)的技能進(jìn)行開(kāi)發(fā)。候車(chē)戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也可以是針對(duì)某種特定情況所采取的一些具體的調(diào)整性措施或行動(dòng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化與一體化加速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)必須制定自己的戰(zhàn)略管理規(guī)劃。人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效具有重大影響，需要對(duì)隱含在人力資源管理實(shí)踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認(rèn)真研究分析。人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理職能是企業(yè)管理職能的重要組成部分，企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理的重要目的是提升競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并提升企業(yè)有效性。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。本案例中，普萊特納在開(kāi)始制定戰(zhàn)略時(shí)并不清楚企業(yè)依靠什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，顯然過(guò)去的“工程文化”已無(wú)法繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，如將公司的工程師隊(duì)伍穿插到銷(xiāo)售部門(mén)當(dāng)中，將客戶(hù)組織成為自己的“開(kāi)發(fā)合作伙伴”，并且進(jìn)一步彌補(bǔ)SAP在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中必須解決與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的一系列問(wèn)題，也就是說(shuō)，企業(yè)怎樣才能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。 初步原因分析與對(duì)策在經(jīng)歷市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的敗局以及“觸網(wǎng)”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認(rèn)識(shí)到自己及SAP均無(wú)法獨(dú)立解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題。對(duì)對(duì)公司至關(guān)重要的美國(guó)地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實(shí)際下降了3%。過(guò)于自負(fù)并相信SAP自身的力量使普萊特納在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中遇到了一些挫折。普萊特納力圖在全公司內(nèi)全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)事情向正確的方向發(fā)展。霍姆斯來(lái)負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且采取了一項(xiàng)令人吃驚的措施，將公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)重心從德國(guó)轉(zhuǎn)移到了曼哈頓。同時(shí)改變過(guò)去強(qiáng)迫客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)打包軟件包的做法，客戶(hù)可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。他先后采取了一系列強(qiáng)而有力的徹底的革新，對(duì)企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進(jìn)行改革與調(diào)整。普萊特納首先是召開(kāi)了多次專(zhuān)家頭腦風(fēng)暴會(huì)議，將所有系列軟件“觸網(wǎng)”，但這一新戰(zhàn)略在實(shí)施七個(gè)月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費(fèi)但銷(xiāo)售收入?yún)s下降了3%。SAP原來(lái)只是一家針對(duì)大型主機(jī)的軟件開(kāi)發(fā)商，20世紀(jì)末期，SAP公司在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于其他公司，并且如果不采取行動(dòng)，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理軟件的行業(yè)領(lǐng)袖時(shí)代就將一去不復(fù)返。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。答案這套方案是比較合理的。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。2004年1月 實(shí)例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類(lèi)學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由。所以就直接去招聘又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。通過(guò)工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。這種情況下，我們要做工作分析。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。內(nèi)部找不到滿(mǎn)意的，而滿(mǎn)意的外部人才又走了，這就是問(wèn)題的所在。在這個(gè)案例里面，一開(kāi)始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿(mǎn)足崗位需要。面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)咨詢(xún)專(zhuān)家來(lái)出些主意。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問(wèn)題。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的好學(xué)生。傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。該公司是制造銷(xiāo)售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。問(wèn)題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長(zhǎng)女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的 保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助2000元。梁某的母親當(dāng)時(shí)僑居 美國(guó)，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個(gè))；梁某有2 個(gè)女兒，次女在梁某死亡時(shí)已年滿(mǎn)18周歲。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去．對(duì)服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車(chē)間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。那么怎么防止類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生?這就說(shuō)明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。但無(wú)論怎么樣，我們都應(yīng)該批評(píng)或教育。問(wèn)題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn)：1．對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表?yè)P(yáng)。服務(wù)工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有明確寫(xiě)明包括清掃工作。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類(lèi)人員的工作說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。車(chē)間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。車(chē)間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃。2005年7月實(shí)例：工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周?chē)牡孛嫔稀＿@樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注爿：導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。這套方案制定的方法是：(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。(4)增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。(2)一專(zhuān)多能。一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。其主要原因是：1．沒(méi)