【正文】 工資支付制度不斷完善，實施了最低工資保障制度，在保障低工資勞動者。實踐證明，勞動爭議仲裁對維護當事人尤其是勞動者的合法權益，維護社會穩(wěn)定起到了很大作用。目前，勞動合同制度已經普遍實行，國有企業(yè)、集體企業(yè)、外商投資企業(yè)勞動合同簽訂率均在95%以上，就業(yè)機制實現(xiàn)了由國家安置就業(yè)向市場配置就業(yè)的根本轉變，勞動關系實現(xiàn)了由行政管理向依法調整的根本轉變，勞動者與用人單位雙向選擇、協(xié)商確定雙方權利義務的用人機制和觀念已經形成。以上制度的建立實施，有力地促進了我國的就業(yè)再就業(yè)工作。一個以勞動力市場為導向，以提高職業(yè)能力為核心，以城鎮(zhèn)新生勞動力、下崗失業(yè)人員、農村轉移勞動力和在崗職工為培訓對象，以就業(yè)前培訓、在職培訓和再就業(yè)培訓為主要培訓類型，涵蓋初級、中級、高級、技師及高級技師職業(yè)資格等級的全方位、多層次職業(yè)培訓體系已經基本建立。其次，職業(yè)培訓和職業(yè)資格證書制度基本確立。公共職業(yè)介紹機構每年為近2000萬人次提供就業(yè)服務，成功介紹1000萬人次實現(xiàn)就業(yè)。其主要內容包括：將促進就業(yè)作為國民經濟和社會發(fā)展的戰(zhàn)略任務，將控制失業(yè)率和增加就業(yè)崗位作為宏觀調控的主要目標，納入國民經濟和社會發(fā)展計劃；通過保持國民經濟平穩(wěn)較快的發(fā)展，擴大就業(yè)；調整經濟結構，大力發(fā)展第三產業(yè)、勞動密集型產業(yè)，實行靈活就業(yè)形式，積極創(chuàng)造就業(yè)崗位；完善和落實促進再就業(yè)的扶持政策，實施再就業(yè)援助；培育發(fā)展勞動力市場，完善公共就業(yè)服務體系。（三）我國企業(yè)人力資源管理的法律體系發(fā)展現(xiàn)狀首先，基本的勞動保障制度得以建立和完善。之后，國務院先后制定頒布了《國務院關于職工工作時間的規(guī)定》（修訂）、《社會保險費征繳暫行條例》、《失業(yè)保險條例》、《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》、《禁止使用童工規(guī)定》（修訂）、《工傷保險條例》等配套行政法規(guī)。以上介紹了以美國為代表的具有完善法律體系國家有關人力資源管理的法律及其發(fā)展歷程。它保護年齡在40歲及以上的工人并適用于雇有20名或更多名雇員的雇主。對《1964年的民權法案》的另一項修正反映在《1978年的懷孕歧視法案》，它禁止出于某位婦女的與懷孕有關的情況而加以歧視。它也對證明一項歧視申訴所需要的證據提供了一種更詳細的描述。許多公司現(xiàn)在使用雇傭測驗方面更加謹慎，因為這些測驗限制了某些被保護群體的就業(yè)機會。作為這種自我檢查的一個結果，許多公司改變了它們的實踐，便它們更加系統(tǒng)和更加客觀?！?964年的民權法案》對許多公司的人力資源管理實踐產生過巨大影響。訴訟過程要花兩年，最終，法庭裁決有利于求職者?！?964年的民權法案》是雇員們擁有的糾正工作場所歧視的最有價值的工具，因為它包括了最大數(shù)目的被保護類別。這項法律禁止基于種族、膚色、宗教、來源國別和性別的歧視?！镀降染蜆I(yè)機會法》可以追溯到《1964年的民權法案》（Civil Rights Act，簡稱CRA）。因此，針對某個男子的歧視就像針對某個女子的歧視一樣，也屬非法。例如，“男性”和“女性”是“性別”的被保護類別之中的被保護群體。這些規(guī)范被稱作“受保護的類別”，因為它們受到平等就業(yè)機會法律的反歧視保護。作為林登?約翰遜在六十年代創(chuàng)造“偉大社會”嘗試的一部分，國會通過了一大批目的在于保證工作場所的平等就業(yè)機會（equal employment opportunity，簡稱EEO）的法律。例如，在美國，有有關安全的法律、有關隱私的法律、有涉及就業(yè)、雇傭歧視和薪資方面的歧視問題的法律。有些法律關系到專門的雇傭實踐，如測謊器測驗的管理，或者提供醫(yī)療假期或以家庭成員為理由的假期需要。因此，這些人必須清楚地了解各種人力資源管理的法律。法律問題滲透了人力資源管理的幾乎所有方面，從最初招聘和挑選求職者，到解職、退休或解雇。二、教學方法：學生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學。也可以通過身邊人力資源管理活動的事例來加深理解。本章的難點還包括對人力資源廣義、狹義定義的理解以及人力資源管理過程與體系、政策與實踐的區(qū)分。本章的主要內容本章主要探討了有關人力資源以及人力資源管理的基本概念，人力資源管理的重要性和課程特點、人力資源管理實踐過程以及戰(zhàn)略性人力資源管理等。如此嚴格的照搬需要有嚴格的內部控制系統(tǒng)來維護，公司具備極高標準的內部控制系統(tǒng)，設置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規(guī)定，挖掘現(xiàn)有運作中的漏洞和瑕疵?！迸c全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標?！惫驹跇I(yè)務原則中明確指出了對員工培訓和發(fā)展的重視，公司業(yè)務目標之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和經營上的成功取決于公司的員工。而ABC公司在經理人的培養(yǎng)上付出了其他公司不能比擬的重視?！泵總€公司的管理層都說：人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務領域均做到低成本、高效率地運作?！盇BC公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司、為股東進行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報”。其經驗是：“要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼并。當時，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統(tǒng)達成長期協(xié)議：標準石油將保證鐵路運輸系統(tǒng)定時定量地大批量運送石油及其他產品。ABC公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他經營之道。總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構筑人力資源競爭力，并構建一套適應現(xiàn)代公司經營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力（員工）與其它生產要素的有機結合。構筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發(fā)，確立教育培訓的戰(zhàn)略性地位，制定可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結構，提高綜合素質。具體的，圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應該向誰傾斜。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。沿著“企業(yè)的戰(zhàn)略目標——人力資源目標和戰(zhàn)略——人力資源體系和具體措施”這條主線，首先要明確“實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資源（關鍵成功要素分析），希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業(yè)競爭力的提高。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。這是因為，每個企業(yè)具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解并模仿使用，在一家企業(yè)有效的措施并非能在另一家企業(yè)完全適用。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。（三）人力資源管理實踐與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢在未來市場競爭的較量中，企業(yè)構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，才能將企業(yè)現(xiàn)有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環(huán)節(jié)配合的敏感性，有助于他們眼光超越日常事務而保持對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理全局的關注，而這對企業(yè)的長遠發(fā)展，無疑是非常關鍵的。對于一些人力資源管理比較健全和規(guī)范的企業(yè)，在人事經理甚至人事副總之下，又分設了各個專員，比如薪酬專員等。其他環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的導向作用都是非常明顯的。這在那些流程地位突出的產業(yè)中非常明顯，比如北京某上市房地產企業(yè)，除總經理外沒有人對整個項目全過程運行負責，各個職能部門之間缺乏有效協(xié)同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在于缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關鍵的協(xié)調崗位。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃設計了價值生產的過程，從而也設計出了與價值實現(xiàn)相對應的業(yè)務流程。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，如組織和崗位設計、需求分析、招聘甄選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應的標準和要求。這樣的流程思維方式有助于我們在兩個方面加深對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解。企業(yè)戰(zhàn)略是該流程的源頭，各個環(huán)節(jié)傳導了戰(zhàn)略導向。在進行了戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，很關鍵的是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的銜接：戰(zhàn)略確定業(yè)務流程—組織適應流程組織確定崗位—員工適應崗位—員工受崗位標準和方法的引導—員工達到業(yè)績標得到回報——員工受激勵體系和企業(yè)文化激發(fā)努力工作—員工發(fā)展推動組織成長。人力資源、研發(fā)、采購都要與企業(yè)的基本價值鏈條結合。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰(zhàn)略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。對于企業(yè)整體戰(zhàn)略，人們有不同的理解和定義。以企業(yè)整體戰(zhàn)略為源頭，以人力資源管理各個職能為環(huán)節(jié)，可以構建戰(zhàn)略性人力資源的一般模型。此外，與各個領域對電子計算機的應用一樣，現(xiàn)代的人力資源管理也在大量應用現(xiàn)代信息，管理中打上了Ｅ的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。隨著新技術的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業(yè)管理方式產生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。組織環(huán)境的動態(tài)性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應變化、進而具備競爭優(yōu)勢的員工和組織結構，包括對自身系統(tǒng)的調整，這就必然引導出戰(zhàn)略人力資源管理。當今世界面臨著多重的、快速變化的競爭壓力。在全球范圍塑造企業(yè)的先進管理文化、培育優(yōu)秀人才和使用人才，采取全球化與本土化結合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性命題。全球化中的企業(yè)，在全球范圍規(guī)劃企業(yè)的經營、在全球范圍開展研發(fā)活動和在全球范圍進行各種商務活動。戰(zhàn)略性人力資源管理產生的重要推動力量是經濟的全球化趨勢。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理實踐與組織競爭優(yōu)勢的聯(lián)系人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的有效聯(lián)結是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴于形成一個關于成功的基礎和怎樣管理人的價值和信念的系統(tǒng)。測量能夠通過指明“何者重要”而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對于測量標準．他們表現(xiàn)得有多好。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢，那么這種優(yōu)勢就有可能實實在在地更為持久。1長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。1內部晉升：通過從處于較低層次上的雇員晉升去填補職務空缺。1工資“濃縮”：縮小雇員間薪金差別的程度。1象征性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經理餐廳和預留停車泊位之類的行動而做到。讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，并為經理們提供安排工作日程的更大彈性。培訓不僅保證雇員和經理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環(huán)境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。團隊和工作再設計：使用跨學科的團隊以協(xié)調和監(jiān)控他們自己的工作。組織應當從一種層級制的控制和協(xié)調活動的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關聯(lián)的信息基礎，并因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰(zhàn)略和對其投資政策抱持一種長期的信念。雇員所有權：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權的利益給予雇員。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發(fā)生，并且發(fā)出一個信息：公司珍視它的雇員。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發(fā)出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發(fā)出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。招聘時的挑選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。組織向雇員們提供一個長期承諾。菲弗總結了能提高一個公司的競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐。人力資源管理實踐對競爭優(yōu)勢的潛在影響曾經由斯坦福大學的教授杰夫瑞本質上，這一發(fā)現(xiàn)意味若一個評分超過平均數(shù)（如：第86個分布百分數(shù)）的公司優(yōu)于“平均”公司5個百分點。該研究揭示了人力資源管理質量與生產力水平之間的某種強烈聯(lián)系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評分的公司。一項研究考察了35個行業(yè)中968個公司的人力資源管理實踐和生產率水平。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創(chuàng)造成本領先和產品特色來提高一個公司的競爭優(yōu)勢?？傊?，海爾一直賴以取得成功的領先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。V）、美國保險商實驗室公司（UL）和英國依梯?！芸录夹g有限公司（ITS）成立了國內首家國際認證合作室。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。美國沃頓商學院一位教授對此的評