人力資源管理案例分析——績效考核(參考版)
2025-04-19 13:02本頁面
【正文】 天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對自己工作成績的一種認(rèn)可。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實(shí)上爭論是無法達(dá)成共識的，更無益于解決任何問題。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機(jī)制。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。更深遠(yuǎn)的的，則是對李強(qiáng)本人信任、期望和成長路徑的安排。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級。從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對既定工作業(yè)績認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。80％時，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時所遭受的種
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