【正文】 合理的配置人才。所以企業(yè)文化、人力資源管理與企業(yè)核心競爭力密不可分。這種精細而又務(wù)實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實績，甚至以貌取人。大多數(shù)部門認為績效管理是人力資源管 第 27 頁 共 30 頁 理部門的工作，與其它部門無關(guān)，采取 回避應(yīng)付的態(tài)度。有的企業(yè)即使對員工進行培訓(xùn)，但對員工培訓(xùn)的效益和價值又不作評估，難以達到預(yù)期的目的。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。受 到家長式領(lǐng)導(dǎo)風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。 選拔人才的方法上的單一落后。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型能力。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂那么人力資源管理就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動力。 建立完善的人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng) 根據(jù)企業(yè)的實際情況 ,建立、完善現(xiàn)代的人力資源管理技術(shù)系統(tǒng) ,增加人力資源管 第 24 頁 共 30 頁 理的技術(shù)武器和分析工具 ,提高人力資源管理的技術(shù)裝備和水平 ,增強選人、用人、育人的科學(xué)性和準確性。 實施過程中應(yīng)注意的問題 針對天安保險公司目前績效考評的現(xiàn)狀、存在的問題及原因分析，為了保障績效考評體系良好運行，還應(yīng)該注意一下幾點： 要轉(zhuǎn)變觀念，重 視績效考評 天安保險公司的績效管理體系還處于起步階段，最重要的是必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和支持，并在理論和實踐上不斷總結(jié)提高和完善?？冃гu估是統(tǒng)一思想的過程，這個過程給員工指出努力的方向；或發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效考核中的不足之處及時地予以修正[19]。 表 績效考核表 填表日期 年 月 日 第 21 頁 共 30 頁 績效考評結(jié)果的處理 每一個考核周期期末，由營銷部門管理人員按照期初制定的目標責任書的數(shù)據(jù)填寫員工績效考核表，根據(jù)完成的程度進行打分。對于一個沒有較完善的績效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨 第 17 頁 共 30 頁 詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績效管理體系建立上的重視 [16]。目標主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。 KPI必須 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。一方面，使公司的戰(zhàn)略意圖和公司對個人努力的期望，得到有效的傳達；另一方面，通過員工反饋的信息既可以改進考核的方法和內(nèi)容，又可以得到更準確的信息，為公司制定戰(zhàn)略和確定目標提供可靠的依據(jù)，圍繞著公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)工作才能有針對地開展，并收到良好的效果。 天安保險廊坊分公司績效考核存在問題 從天安保險廊坊分公司考核的過程和內(nèi)容來看， 內(nèi)勤人員的績效考核的方面較為全面而且嚴謹，又由于員工的責任明確，公司能夠嚴格的按照崗位說明書來衡量內(nèi)勤員工的績效，所以整個體系比較完善。其中 105人為基層的銷售人員，所占比例達全體 第 9 頁 共 30 頁 員工總數(shù)的 65％，占據(jù)了公司的主體地位。主要經(jīng)營各種財產(chǎn)保險、責任保險、信用保險、 水險、意外傷害保險、健康保險、金融服務(wù)保險、再保險、法定保險和資金運用等業(yè)務(wù)。在企業(yè)競 爭與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從長遠來說是一項戰(zhàn)略任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級， 找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。其中績效考核在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關(guān)。從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的打分標準。現(xiàn)代考評工作，要求上下級之間對考核標準、考核方式以及考核結(jié)果進行充分的溝通，因此，績效考評有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。公司倡導(dǎo)品牌和效益有機結(jié)合的內(nèi)涵式發(fā)展。員工工資由基本工資和績效工資兩部分組成。馬斯洛的需求層次理論指出：人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。天安保險公司建立績效管理的主要目的是： 建立一套符合該公司實際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效管理體系，制定規(guī)范的績效管理制度，提高管理效率，促進公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展?？荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。 360度績效考核法 (360176。 表 績效考核相關(guān)指標 第 16 頁 共 30 頁 顯然，如此之多的指標是無法進行有效的考核的，所以要在這些指標當中進行有效的篩選。 根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于 75%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工 “抓大頭扔小頭 ”，扣分指標不打分。這種收入分配方式不能充分的體現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和公司對員工的努力期望，對員工的評價不夠全面，因此不能更有效的產(chǎn)生激勵作用。面談是一個較好的方式。 塑造高績效企業(yè)文化 優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對員工的行為準則、信仰和價值觀進行調(diào)整，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。 (3)考評技術(shù) 考評技術(shù)設(shè)計的關(guān)鍵在于 標準的確定 ,要根據(jù)企業(yè)自身的特點 ,設(shè)計出適合本企業(yè)實際的考評指標實施考評。 在未來的經(jīng)濟中人才的競爭才是真正的競爭，只有運用好了人力資源，那么我們的企業(yè)才有更長足的發(fā)展，才能更具有競爭力。 （四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外 “借腦 ” 整體來看我國大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)，對于一般業(yè)務(wù)，流行向外 “借腦 ”，其選擇的對象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。難以保證人才的進入。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。 沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，對員工培訓(xùn)重視不夠，主要表現(xiàn)在兩個方面 : 對培訓(xùn)認識不到位。 績效管理隨意性強。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，企業(yè)員工大多是初中以下學(xué)歷。 5結(jié)論 綜上所述，一個優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該有一個屬于自己的、獨特的一套企業(yè)文化，企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理，使人力資源管理更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、人性化。 (4) 加強人力資源規(guī)劃工作。注意傳達公司 第 23 頁 共 30 頁 的戰(zhàn)略和公司對被評估者的努力期望。 績效考核的反饋 績效評估就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，是績效溝通最主要的形式，也是績效考評非常重要的環(huán)節(jié)。 表 目標責任書 填表日期 年 月 日 直接主管意見 （簽名） 第 20 頁 共 30 頁 制定員工績效考核表 根據(jù)以上 數(shù)據(jù)，由人力資源部門統(tǒng)一制定員工績效考核表（如表 ），并于考核周期初發(fā)放給各個銷售團隊主管。 表 b）績效考核目標權(quán)重的確定 在篩選出考核的目標之后，還應(yīng)該對目標賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標和輔助目標。 確定績效考核的指標 在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。 關(guān)鍵績效指標 (Key Performance Indicator， KPI)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處 ，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。為了保證公司戰(zhàn)略得到高效地執(zhí)行，就必須通過績效評估搭建雙向溝通的橋梁，在公司與 員工之間形成有效的信息反饋途徑。 以上考核，在一定程度上對營銷人員的業(yè)績起到了促進作用，但因未與人力資源的各項工作全面結(jié)合起來，沒有將績效考核結(jié)果引入到激勵機制中，績效考核與員工的個人發(fā)展沒有有效的結(jié)合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略不能有效的傳達到員工的頭腦中。 天安保險公司員工主要分為兩大類：一類是公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，即行政人事部、計劃財務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、客戶服務(wù)部、營銷管理部共計 47 人，另一類是銷售人員，分布在各個銷售團隊中共計 115人。建立于 1994年 10月，總部設(shè)在上海浦東，注冊資金為 。 第三，進行員工的培訓(xùn)開發(fā)。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通