【正文】 工的個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致，建立共同的愿景，增 強(qiáng)企業(yè)的競爭力。從中可以看出，績效管理在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位。在此前提之下，企業(yè)的一系列人力資源管理職能相互影響、相互作用，形成了復(fù)雜的流程關(guān)系?？冃Э己艘砸粋€(gè)周期為單位，從制定考核計(jì)劃開始，經(jīng)歷技術(shù)準(zhǔn)備、選拔考核人員、收集資料信息、做出分析 評價(jià)、考核結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段，最后以考核結(jié)果反饋結(jié)束這一周期的績效考核，接著又作為下一個(gè)績效考核周期的依據(jù)，從而循環(huán)，反復(fù)形成一個(gè)動態(tài)的體系。 第 8 頁 共 30 頁 圖 績效考核流程示意圖 第二章 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀分析 天安保險(xiǎn)廊坊分公司簡介 天安保險(xiǎn)股份有限公司是中國第一家由企業(yè)出資組建的股份制財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。主要經(jīng)營各種財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)、 水險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、金融服務(wù)保險(xiǎn)、再保險(xiǎn)、法定保險(xiǎn)和資金運(yùn)用等業(yè)務(wù)。已在上海市、江蘇省、浙江省、河北省、貴州省等省市成立了 32 家分公司。 作為一宗年輕且充滿朝氣的保險(xiǎn)公司，天安除了向社會奉獻(xiàn)富有個(gè)性的保險(xiǎn)產(chǎn)品外，更致力于創(chuàng)造一種富有生命力的企業(yè)文化。創(chuàng)造性的總結(jié)出將理想、工作、經(jīng)營、管理、分配、員工、公司完美結(jié)合的 “天安之道 ”。 從 2022年低谷中走出來的天安保險(xiǎn)，終于在今年第一季度實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入 億的業(yè)績開門紅。 天安保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，天安保險(xiǎn)共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入 ，較去年同期增長了 ％，較 2022 年第四季度環(huán)比增長了 ％，而賠付金額和費(fèi)用率呈逐步下降趨勢。 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀 廊坊市天安保險(xiǎn)公司建立于 2022年 10月，廊坊分公司整體來講共有六個(gè)部門。其中管理人員為 10人，其余均為銷售人員。其中 105人為基層的銷售人員，所占比例達(dá)全體 第 9 頁 共 30 頁 員工總數(shù)的 65％，占據(jù)了公司的主體地位。所占比例如圖 。 天安保公司目前對營銷人員的考核是使用《天安保險(xiǎn)股份有限公司廊坊分公司營銷管理辦法》，一般業(yè)務(wù)員按月進(jìn)行考核。計(jì)算公式為：營銷員工月工資＝基本工資 +當(dāng)月保費(fèi) 傭金比例 考核傭金比例 內(nèi)勤員工除了業(yè)績的考核外還有工作熟練程度方面的考核。 考核周期和考核形式 考核周期： 新加入的營銷人員每 3個(gè)月為一個(gè)考核期，其他人員每月為一個(gè)考核期，考核以業(yè)績評價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)月末由財(cái)務(wù)部門和銷售團(tuán)隊(duì)向人事 第 10 頁 共 30 頁 部門上報(bào)銷售人員的當(dāng)月業(yè)績，人力資源部門按個(gè)人銷售情況發(fā)放員工工資。 考核結(jié)果及應(yīng)用 由營銷人員的業(yè)績決定個(gè)人的薪酬、職位的升降、崗位變動 和是否續(xù)聘。內(nèi)勤人員考核的結(jié)果作為薪酬和崗位變動的重要依據(jù) ,銷售能力只是在評價(jià)過程中的作為輔助依據(jù)出現(xiàn)。 天安保險(xiǎn)廊坊分公司績效考核存在問題 從天安保險(xiǎn)廊坊分公司考核的過程和內(nèi)容來看， 內(nèi)勤人員的績效考核的方面較為全面而且嚴(yán)謹(jǐn)，又由于員工的責(zé)任明確，公司能夠嚴(yán)格的按照崗位說明書來衡量內(nèi)勤員工的績效，所以整個(gè)體系比較完善。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。 考核僅僅停留在對業(yè)績的考核，這種手段會產(chǎn)生以下問題： a）激勵作用失效 為了讓員工更大地發(fā)揮作用，企業(yè)必須使用各種手段激勵員工，使其努力工作為組織創(chuàng)造更多的效益。人們被激勵起來去滿足一項(xiàng)或多項(xiàng)需求 [8]。馬斯洛的理論認(rèn)為激勵的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。為了公司的發(fā)展，根據(jù)不同人員的需求特點(diǎn)實(shí)施相應(yīng)的激勵手段是必要的，這一點(diǎn)符合公司的管理目標(biāo)和戰(zhàn)略，也是績效管理的重點(diǎn)。公司對每個(gè)營銷人員的發(fā)展和能力提高方面的期望在這種考核手段下無 [9] 第 12 頁 共 30 頁 法體現(xiàn)。大部分的營銷人員只是機(jī)械的去完成工作指標(biāo)，至于是以提高客戶關(guān)系為主還是以新客戶發(fā)展為主；以新業(yè)務(wù)為主還是以老業(yè)務(wù)為主，并不是自己關(guān)心的問題。一方面，使公司的戰(zhàn)略意圖和公司對個(gè)人努力的期望，得到有效的傳達(dá)；另一方面，通過員工反饋的信息既可以改進(jìn)考核的方法和內(nèi)容，又可以得到更準(zhǔn)確的信息，為公司制定戰(zhàn)略和確定目標(biāo)提供可靠的依據(jù)，圍繞著公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)工作才能有針對地開展，并收到良好的效果。因此，就這些存在的問題，我們對該公司的績效考核體系進(jìn)行了調(diào)整。因此，要建立完善績效考核體系首先就要明確建立考核體系的目的。提高員工的工作積極性，改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進(jìn)一步挖掘工作潛能，為人力資源的各項(xiàng)管理工作奠定基礎(chǔ) ，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù) [10]。 公平原則。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度?？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。 第 13 頁 共 30 頁 反饋的原則。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向 被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。員工的績效考核時(shí)，考核主體的選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇 [11]。各個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)主管是績效考核的協(xié)作部門，重點(diǎn)做好內(nèi)部員工的季度考核和記錄上報(bào)工作。具體的關(guān)系如圖 。 選用適合的績效考核方法 績效考核方法比較 對于績效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、360度績效考核法等。 KPI必須 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出 (上期的結(jié)果 )，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力 (下期的預(yù)測 )；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。Feedback) 也稱全視角反 饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價(jià)，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的 [15]。 表 績效考核方法確定 到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定。天安保險(xiǎn)公司在建立績效管理體系時(shí)可以使用平衡記分卡和目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動的過程。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來，就必須嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進(jìn)行定期考查。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。 a）績效考核指標(biāo)的篩選。如表 。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)： 1)完全不可控的指標(biāo)。 如：新客戶開發(fā)成功率； 3)影響不太大的指標(biāo)。如：收入增長率 (與營銷收入 )、流失客戶數(shù)量 (與客戶流失比例 )； 5)無特別價(jià)值的指標(biāo)。 然后，按照關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選原則進(jìn)行第二次篩選： 1)指標(biāo)數(shù)量控制在 510個(gè)； 2)擇對經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)； 3)指標(biāo)的可控性強(qiáng)； 4)計(jì)算不要過于復(fù)雜。如表 。對于一個(gè)沒有較完善的績效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨 第 17 頁 共 30 頁 詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績效管理體系建立上的重視 [16]。 專家小組由公司安排組成：公司副總經(jīng)理 1人、銷售主管 2人、人力資源部成員 2人，基層銷售代表 1人。通過專家咨詢權(quán)數(shù)法確定權(quán)數(shù)，專家咨詢權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專家對指標(biāo)的重要性打分來定權(quán)，重要性得分越高，權(quán)數(shù)越大 [17]。 表 專家打分情況見表 表 專家打分?jǐn)?shù)據(jù) 第 18 頁 共 30 頁 由于權(quán)數(shù)一般都取 5的倍數(shù)，因此根據(jù)指標(biāo)的具體情況調(diào)整權(quán)重的大小，調(diào)整結(jié)果如下表 ： 表 指標(biāo)權(quán)重 注：扣分不作關(guān)鍵指標(biāo) 確定考核周期 考評的周期可以定為季度考評，該公司能夠根據(jù)上一季度的營業(yè)狀況來制定本季度的任務(wù)，季度考評在本部門內(nèi)部進(jìn)行，由團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)。人力資源部匯總季度考評結(jié)果，對員工做出考評結(jié)論，由團(tuán)隊(duì)主管反饋到本人，并對本人的優(yōu)缺點(diǎn)提出肯定或努力的方向。 考核指標(biāo)目標(biāo)的確定 在確定了考核的指標(biāo)之后，企業(yè)的人力資源部門制定目標(biāo)責(zé)任書（如表 ），發(fā)放給銷售團(tuán)隊(duì)主管，再由主管人員發(fā)放給每一個(gè)員工填寫。員工填寫完成后交還給團(tuán)隊(duì)主管，主管根據(jù)每一個(gè)員工上一個(gè)周期的考核狀況和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審核，如與企業(yè)的既定的目標(biāo)有出入再與員工進(jìn)行協(xié)商，直至目標(biāo)達(dá)成一致為止。考核周期結(jié)束之后同當(dāng)季度績效考核表一同遞交給人力資源部門。 表 績效考核表 填表日期 年 月 日 第 21 頁 共 30 頁 績效考評結(jié)果的處理 每一個(gè)考核周期期末，由