【正文】 數(shù)量、質(zhì)量、成本費用、經(jīng)濟效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。為應(yīng)對考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。李強擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實有責(zé)任提高本部門業(yè)績，企業(yè)只注重了李強是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強對企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進而給出了與其付出不成正比的報酬。二、績效考核認(rèn)知度的偏差針對本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績效考核認(rèn)知的問題。本案例中的李強真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。而這時總經(jīng)理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團隊業(yè)績上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。由此可見，正因為總經(jīng)理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。三、溝通缺乏有效性本案例中李強與總經(jīng)理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”?？梢哉f，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。而李強在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達(dá)成共識。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！四、員工忠誠度歸零銷售部經(jīng)理李強與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實現(xiàn)。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核淺談人力資源管理中的績效考核[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。運用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。俗話說“國家興亡，匹夫有責(zé)”，當(dāng)然“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工?！翱冃Э靠己恕?，這是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業(yè)如何提升核心競爭力提供了遠(yuǎn)景和方向。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果?？冃Э己瞬坏哂袀鹘y(tǒng)的人力資源管理的各項行政活動和業(yè)務(wù)活動的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動的職能?？冃Э己藘H是對人的考核。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。而無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒有績效, 對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)未作出貢獻(xiàn)則是沒有說服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟效益, 產(chǎn)生更多的利潤。一些企業(yè)認(rèn)識到績效考核是對工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個誤解, 就是把績效等同于業(yè)績, 把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿?wù)的完成程度。對一個員工的績效考核包括很多內(nèi)容, 至少要有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。績效考核的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊。其原因就在于沒有把績效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據(jù)。而現(xiàn)代人力資源管理的績效考核結(jié)果運用包括三方面一個是針對員工開發(fā)和培訓(xùn), 另一個針對報酬, 第三個則針對人事變動中的選撥?？己私Y(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進。三、人力資源績效考核的對策選擇。績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？己酥挥信c職員的個人利益掛鉤，才能充分調(diào)動員工積極性。人力資源管理的各項職能是有機結(jié)合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會?？傊? 績效考核是一項涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實際運行中應(yīng)將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)