【正文】 資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（ Tom Peters）就曾指出 “重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高 ，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們 采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 e、培訓和發(fā)展機會激勵 隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。管理者要進行 “工作設(shè)計 ”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 d、工作激勵 工作本身具有激勵力量。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。 c、參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重 激勵是一種基本激勵方式。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使 他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果 。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。 精神激勵 a、目標激勵 目標激勵，就是確定適當?shù)?目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。 第二，金錢激勵必須公正。 第一，金錢的價值不 一。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。 戰(zhàn)略性情報的開發(fā) 戰(zhàn)略性情報是專為高層決策者開發(fā)，僅供高層決策者使用的比一般行政信息更具戰(zhàn)略性的信息。因此必須靠多種途徑收集信息，即建立信息收集的情報網(wǎng)。為了達到這樣的要求靠單一渠道收集信息是遠遠不夠的。利用社會調(diào)查收集到的信息是第一手資料，因而比較接近社會，接近生活，容易做到真實、可 靠。信息收集有以下一些方式 ： 社會調(diào)查 社會調(diào)查是獲得真實可靠信息的重要手段。特別是決策對信息的要求是 “事前 ”的消息和情報，而不是 “馬后炮 ”。 時效性原則 信息的利用價值取決于該信息是否能及時地提供，即它的時效性。只有廣泛、全面地搜集信息，才能完整地反映管理活動和決策對象發(fā)展的全貌，為決策的科學性提供保障。為達到這樣的要求，信息收集者就必須對收集到的信息反復(fù)核實，不斷檢驗，力求把誤差減少到最低限度。為了保證 信息收集的質(zhì)量，應(yīng)堅持以下原則： 準確性原則 該原則要求所收集到的信息要真實，可靠。信息收集是信息得以利用的第一步，也是關(guān)鍵的一步。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率 ,企業(yè)實行激勵機制的最根本的目 的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。作為管理者，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說好話就能調(diào)動員工的積極性。著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法 以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過來又加劇了企業(yè)對員工的不信任和對人員培養(yǎng)的忽視，從而嚴重制約了企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展 二、 我國中小型民營企業(yè)新型 激勵機制的建立 兩軍相遇勇者勝 ”， “勇 ”者：膽識、士氣也。相當多的企業(yè)存在“因為激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個范疇，如不建立就不是現(xiàn)代企業(yè)”的膚淺認識，沒有真正認識到激勵機制是企業(yè)發(fā)展必不可少的動力源，從而導致病情的發(fā)生和加重。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強度，紛紛降低工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”。這本來體 現(xiàn)了用人機制的靈活性和高效性。生產(chǎn)科長兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財務(wù)、統(tǒng)計、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副總經(jīng)理直管?，F(xiàn)在的民營企業(yè)已經(jīng)意識到人才的作用的但是民營企業(yè)家“愛才”上出現(xiàn)了誤區(qū)，公司在“招才”上舍得花成本，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員；“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨 干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。舊的激勵機制以不適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當不錯，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。其中，員工激勵問題就是一個常常讓企業(yè)領(lǐng)導層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。 當前，民營企業(yè)已經(jīng)在整個國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。企圖通過 “高薪攬人 ”方式來彌補人才上的差距，本質(zhì)還是把人才當成成本而非產(chǎn)生效益的資源，把員工視為企業(yè)的成本，漠視對員工的激勵。 一、我國中小型民營企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀 及缺點 國際上企業(yè)用人機制中激勵 機制 的研究成果較多，但大多數(shù)是針對大型企業(yè)的，沒有一種成熟的適用于中小 型 企業(yè)的激勵 機制 ，特別是 我 國中小型民營企業(yè)由于發(fā)展的年代 較 晚，整體素質(zhì)不 高 ，研究的力度不大，目前 的員工激勵機制 還處于一種初級階段，僅僅是以單一的工資制 度刺激員工，而忽略了其他方面。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。建立民營中小型企業(yè)新型激勵機制已刻不容緩。企圖通過 “高薪攬人 ”方式來彌補人才上的差距，本質(zhì)上還把人才當作是成本而非產(chǎn)生效益的資源。 國際上企業(yè)用人機制中激勵機制的研究成果較多，但大多數(shù)是對針對大型企業(yè)的，沒有一種成熟的適用于中小型企業(yè)的激勵機制，特別是我國中小型民營企業(yè)由于發(fā)展的年代較晚，整體素質(zhì)不高，研究的力度不大，目前還處于一種初級階段，僅僅是以單一的工資制度刺激員工，而忽視了其他方面。