論中小型民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及對(duì)策探析-文庫(kù)吧資料
2025-04-01 03:49本頁(yè)面
【正文】 人才成為競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。一個(gè)公司如果沒(méi)有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過(guò)，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。但宏業(yè)公司對(duì)于部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩?？?jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。實(shí)際上，該公司不但沒(méi)有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒(méi)有制定職位說(shuō)明書。由于公司的權(quán)力過(guò)于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠(chéng)度。（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒(méi)有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠(chéng)度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬(wàn)元，配備專車、司機(jī)和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。在與王董的訪談中，王董表明了心跡：要控制這家公司越來(lái)越難了。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且他還是王董的親戚。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了?？墒亲鳛槎麻L(zhǎng)，王先生覺(jué)得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。（二）中小型民營(yíng)企業(yè)實(shí)例分析20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，、設(shè)備，——宏業(yè)銅棒廠。在工作生活中的其他問(wèn)題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營(yíng)企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。很多工作不是站在社會(huì)整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。在我國(guó)，民營(yíng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒(méi)有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有積極性。未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見(jiàn)“人浮于事”。 “以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱 以人為本就是以人為中心。負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范 負(fù)激勵(lì)就是對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再出現(xiàn)，使犯錯(cuò)誤的民營(yíng)企業(yè)員工朝正確的方向轉(zhuǎn)移。不同地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別民營(yíng)企業(yè)員工的收入?yún)s沒(méi)有明顯差別,以通過(guò)工資來(lái)體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，激勵(lì)能干的、高效的、有才干的，調(diào)動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的積極性，民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上,沒(méi)有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施,因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性,激勵(lì)空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，結(jié)構(gòu)不合理隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工工資開(kāi)始與市場(chǎng)接軌，經(jīng)過(guò)加薪，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)員工的收入也越來(lái)越具有吸引力。民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)，主要是員工資和獎(jiǎng)金為主,輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿。為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。三、中小型民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀及在員工激勵(lì)機(jī)制方面存在的問(wèn)題 當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉全過(guò)程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。比較與再交流。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 階段性評(píng)價(jià)。選擇行為。（二）激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：交流。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)
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