【正文】 家只有5%接受過專業(yè)培訓(xùn)?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的一個(gè)重要區(qū)別就是對員工實(shí)行人本化管理。企業(yè)最根本的財(cái)富是人，而不是有多少資產(chǎn)。寶潔公司前任董事長也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”?！笆略谌藶椤?，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。企業(yè)要對人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，把人力資源規(guī)劃納入企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃之中進(jìn)行統(tǒng)籌管理，把企業(yè)人力資源管理者作為決策層，促使企業(yè)重視人才、尊重人才，合理使用人才，促使人才自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展同步。第四章 改革人力資源管理推進(jìn)民營企業(yè)發(fā)展的對策建議，正確認(rèn)識(shí)人力資源管理問題民營企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且是一種重要的資本性資源，人力資本的投資效益高于其他一切形態(tài)資本的投資效益。比如：在用人方面，缺乏科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價(jià)值，真正的人才卻因這種用人制度而埋沒。人力資源部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核制度體系不重視，激勵(lì)機(jī)制不健全，配套計(jì)劃不完善等問題。，人力資源部門難有作為受傳統(tǒng)觀念限制，人力資源部門與其它業(yè)務(wù)部門沒能準(zhǔn)確定位，在人力資源部門工作人員的使用與認(rèn)識(shí)上與其他職能部門有一定的距離，如薪資待遇、人員定位等，使他們有一種低于其他人員地位的自卑感，從而不能有效地激發(fā)HR的工作熱情和積極性。但目前很多民營企業(yè)卻極少重視企業(yè)文化的塑造，更重視的是企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，以及員工能否為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，企業(yè)的核心價(jià)值觀幾乎就是賺取盡可能多的利潤。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為員工創(chuàng)造一個(gè)具有和諧的人際關(guān)系，能夠充分發(fā)揮各自能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境，企業(yè)文化的凝聚力能通過建立共同的價(jià)值觀念，企業(yè)目標(biāo)，把員工凝聚在企業(yè)的周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標(biāo)上，把個(gè)人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的大動(dòng)力。員工對職業(yè)追求的因素有兩類，一類是經(jīng)濟(jì)因素，如薪酬、社會(huì)保障等，另一類是精神因素，即受到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。中小型民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初和成長時(shí)期，有限的資源更多的是往生產(chǎn)和銷售傾斜，人力資源開發(fā)處于從屬和次要地位，企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃時(shí)，總是忽略人力資源規(guī)劃，也不考慮企業(yè)的人力資源狀況和企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點(diǎn)。當(dāng)今市場競爭機(jī)制的不斷完善和人事制度改革的深入推進(jìn)，使得大中型企業(yè)與中小型企業(yè)之間的人力資源競爭空前激烈。很多企業(yè)根本沒有開展培訓(xùn)工作。要企業(yè)拿出大比重的資本來引進(jìn)這些高層人才，也會(huì)為企業(yè)的運(yùn)營帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。比如你讓一個(gè)小規(guī)模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來運(yùn)營企業(yè)，是很不現(xiàn)實(shí)的。由于中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長期，而且大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是個(gè)漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實(shí)力相對薄弱。中小型民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初和成長時(shí)期，有限的資源更多的是往生產(chǎn)和銷售傾斜，人力資源開發(fā)處于從屬和次要地位，企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃時(shí)，總是忽略人力資源規(guī)劃，也不考慮企業(yè)的人力資源狀況和企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點(diǎn)。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。這對民營企業(yè)人力資本增長,人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動(dòng)機(jī)制的形成,均日益顯示其負(fù)面的影響。有的民營企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)招攬人才“留住人才”而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，尤其是一些新開拓的項(xiàng)目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會(huì)有人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、薪資福利計(jì)劃等與之相配套。人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施予以人力資源的支持和保證。但是，人力資源管理是一個(gè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)并重的工作。我國已加入WTO，借鑒發(fā)達(dá)國家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對企業(yè)內(nèi)部中高級管理人員進(jìn)行二次開發(fā)、推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程，積極“補(bǔ)課”以實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國企業(yè)家群體的當(dāng)務(wù)之急大量的人力資源管理或相關(guān)專業(yè)近期畢業(yè)的大學(xué)生，他們有系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強(qiáng)。很多企業(yè)雖然建立了企業(yè)局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級管理者和員工還不習(xí)慣通過網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動(dòng)內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價(jià)值沒有得到充分發(fā)揮。由于許多民營企業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。有的民營企業(yè)甚至害怕員工在其企業(yè)工作時(shí)間過長，民營企業(yè)將要給予起較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。是員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感。或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練,使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度?；虿粎⑴c績效管理的過程。大多數(shù)部門認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作,與其它部門無關(guān),采取回避應(yīng)付的態(tài)度。它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用。一些民營企業(yè)對人力資源管理的重要性缺乏認(rèn)知，缺乏依靠人才發(fā)展民營企業(yè)的長遠(yuǎn)眼光，對人力資源的開發(fā)缺乏足夠的積極性和主動(dòng)性，大多數(shù)民營企業(yè)往往只滿足于現(xiàn)狀，不愿花人力、精力、財(cái)力去引進(jìn)高素質(zhì)人才，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。民營企業(yè)實(shí)施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要。由于許多民營企業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性,難以保證政策上的連續(xù)一致性。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授就指出：“只有當(dāng)人們愿意將他的財(cái)產(chǎn)交給跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)。，缺乏凝聚力我國大多數(shù)民營企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的家庭式管理模式，任人唯親，效率低下。民營企業(yè)家的目標(biāo)多元化是其又一致命硬傷，看見什么東西賺錢，就不假思索地一哄而上，結(jié)果往往是賠了夫人又折兵，大傷企業(yè)的元?dú)?。根?jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)。國有企業(yè)經(jīng)過幾年的改制、改組、改造，已確立了“以人為本”的用人之道，許多國企實(shí)行為人才設(shè)計(jì)職業(yè)道路的策略，通過推行技術(shù)入股、管理入股，為人才構(gòu)筑利益共同體，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)競爭力量；構(gòu)建市場經(jīng)濟(jì)條件下的先進(jìn)企業(yè)文化，注重感情留人、機(jī)制留人。強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和先進(jìn)的管理模式使跨國公司具備極強(qiáng)的競爭實(shí)力。 第二章 我國民營