【正文】 及工作性質(zhì)。各部門的具體目標(biāo)必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。進(jìn)一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機(jī)制，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，強(qiáng)化質(zhì)量控制，樹立品牌意識(shí)，提升設(shè)備品質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán) 格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。總經(jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛盾，把錯(cuò)誤總是歸于業(yè)務(wù)部。對(duì)員工的管理沒有統(tǒng)一的制度。 (4)、缺乏明確的公司管理制度。 (3)、工作職權(quán)重疊。工作環(huán)境的不同，導(dǎo)致員工工作態(tài)度的不同。各部門之間各自為政，每個(gè)部門都有自己的管理方式。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學(xué)歷，對(duì)工作的態(tài)度及管理的理念都不同。 案例 32 造成萬(wàn)勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？ 如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？ 答： （ 1)公司高層間的矛盾。要求操作工對(duì)清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。 （ 3）公司在管理上，應(yīng)以人為本，全員參與管理。保證工作的順利進(jìn)行。機(jī)床操作工的工作說明書 規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)， ② 對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主，適當(dāng)?shù)亟o予精神或物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。 ① 投訴能夠反映工作上的實(shí)際情況，說明公司在管理上制度還存在著不足之處。包括確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素；找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系；計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率；確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)及對(duì)趨勢(shì)調(diào)整；預(yù)測(cè)未來(lái)某一年的人員需求量。 （ 2）、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法，即借用過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求的趨勢(shì)線，延長(zhǎng)趨勢(shì)線。這主要包括工作負(fù)荷法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法和多元回歸預(yù)測(cè)法。（ 4）、能量力而行，充分考慮招聘人才的預(yù)算開支，保證經(jīng)濟(jì)、有效。努力調(diào)整員工男女比例，重點(diǎn)增加女銷售員及提高婦女和下崗工人在藍(lán)領(lǐng)工人中比例。 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用那些計(jì)算技術(shù)？ (1）、企業(yè)內(nèi)部因 素：公司人力資源現(xiàn)狀、員工離職率、既定未來(lái)擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃下人力資源的大致增減變化 （ 2）、企業(yè)外部因素：政府政策，鼓勵(lì)優(yōu)先照顧婦女和下崗職工 （ 1）、能識(shí)別目前工作空缺，力求明確各崗位（中層干部、基層干部、白領(lǐng)職員、銷售員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)工人、維修工人）空缺人數(shù)及各招聘對(duì)象所需滿足的條件。 案例 23 1. 編制人力資源計(jì)劃需要考慮的情況和因素。（ 3）以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為基石，在技術(shù)上自主創(chuàng)新的同時(shí)，著力提高服務(wù)質(zhì)量。（ 1）循序漸進(jìn)地完善獎(jiǎng)懲制度與上升機(jī)制，給青年職工以足夠的期望與動(dòng)力。 需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和 潛在價(jià)值。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗(yàn)，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價(jià)值觀 和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。美式管理模式強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)個(gè)體；東方管理模式強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)公平、強(qiáng)調(diào)集體。（ 1），管理與文化的問題。首先，我國(guó)企業(yè)沒有像通用電氣那么大的規(guī)模和長(zhǎng)久建立起來(lái)的品牌形象；然后就是大部分中國(guó)企業(yè)無(wú)法承擔(dān)前期投資的風(fēng)險(xiǎn)和成本；最后，我國(guó)企業(yè)的研發(fā)能力不足。 c、建立統(tǒng)一的公司價(jià)值觀：可以加強(qiáng)對(duì)公司的忠誠(chéng)度。 b、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) ，減少層次，“群策群力”：我國(guó)有些企業(yè)，尤其是國(guó)企，機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，反應(yīng)遲鈍。 ①可借鑒的經(jīng)驗(yàn)和方法： a、尋求最佳作業(yè)：對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說，有許多傳統(tǒng)和落后的技術(shù)，這大大阻礙了公司的發(fā)展。 ③人力資源戰(zhàn)略： a、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少層次：將錯(cuò)綜重疊的機(jī)構(gòu)和人員削減，全公司從原來(lái)的 40 多萬(wàn)職工裁減為 27 萬(wàn)，管理層次從 12 層減為 5 層。 c、無(wú)邊界管理：鼓勵(lì)不同部門的人員進(jìn)行橫向交流與合作，培養(yǎng)職工的“團(tuán)隊(duì)精神”。通用電氣通過兼并和購(gòu)買的方式直接進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)，又采用合資的方式打入外國(guó)市場(chǎng)，在投資條件不成熟的地方采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓的辦法與各地廠家建立合作關(guān)系． ②企業(yè)文化戰(zhàn)略： a、向公司經(jīng)理人員提出一整套通用電氣的價(jià)值觀。 案例 21 分析通用電氣公司的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)和利弊。（ 2）、人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留應(yīng)該用有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，只是公司應(yīng)該從 制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好。 傳統(tǒng)人事管理。到那時(shí)，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。從而，提高公司的效益。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！ (2)、完善相關(guān)公司制度?？墒菑膫€(gè)人的興趣愛好來(lái)說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長(zhǎng)處，當(dāng)是 不能一來(lái)就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識(shí)而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時(shí)間的錘煉后再作評(píng)估﹑提升或委任。 公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個(gè)權(quán)力中心了，而不知道人事是一個(gè)職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔