【正文】 改革就是為了適應生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)發(fā)展的需要，這一前提是從事員工教育培訓工作時刻不能忘的。第二，企業(yè)員工的教育培訓工作應隨著企業(yè)本身和外在環(huán)境的發(fā)展變化而不斷進行改革。該公司實行的是全員培訓，上至最高傾導，下至流水線上的員工都必須接受培訓。該公司之所以取得如此輝煌的成績，其中一個最主要的原因得歸功于他們員工的高素質(zhì)和全員培訓體系。上海大眾汽車有限公司是中德合資的轎車生產(chǎn)企業(yè)，自一九八五年成立至今，各方面的工作都取得了良好進展，轎車產(chǎn)量連年成倍上升。這是我國企業(yè)員工教育培訓工作改革、探索的“思考起點”。但是，具體到某一個企業(yè)時，其培訓模式是有一些變化的。那么，如何有效地對員工進行教育培訓呢？熊貓集團公司在這方面做了一些有益的探索。“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”已不是一句口號，尤其身在市場競爭一線的工礦企業(yè)、工作人員，比如，我們上面提到的熊貓集團的人們，更感不斷“充電”、提高自我素質(zhì)的重要性。為此，生產(chǎn)、計劃與管理的內(nèi)容越來越復雜，企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，成本的降低，售后服務的改善等等，這一切都要求企業(yè)各級人員具有良好的素質(zhì)，它是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的保障。答案要點:隨著市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變得十分激烈，乃至可以說是十分殘酷，面對如此殘酷的市場競爭，任何企業(yè)領(lǐng)導層、員工，都不會否認加強企業(yè)員工的教育培訓，全面提高員工的素質(zhì)，是企業(yè)競爭制勝的一大“法寶”。充分發(fā)揮各類專業(yè)工程技術(shù)人員的作用有利于理論聯(lián)系實際。重視“三性”，即針對性、適用性、先進性。培訓高級管理人員與培訓生產(chǎn)工人，在時間、內(nèi)容、形式上各不一樣。注意“三個結(jié)合”，即長短結(jié)合、業(yè)務與脫產(chǎn)結(jié)合、集中與分散結(jié)合。強調(diào)“三實”，即實際、實用、實效。做到“三主動”，即主動調(diào)研、主動適應、主動服務。即：崗前培訓、技術(shù)等級培訓、崗位練兵和同工種業(yè)務競賽、短期技術(shù)業(yè)務培訓、繼續(xù)工程教育、國內(nèi)用戶技術(shù)培訓、產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓技術(shù)培訓、崗位職務培訓、國際用戶技術(shù)業(yè)務培訓以及學歷教育等。其次，他們緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步這個中心來規(guī)劃人才培訓，把以學歷教育為重點的員工教育轉(zhuǎn)化為以崗位培訓與技術(shù)培訓為重點的員工教育。⑸員工教育目標的組織實施。⑷堅持必要的會議匯報制度。副主任由主任推薦，組織人事部門考核，廠長聘任，協(xié)助中心主任工作。⑶領(lǐng)導集中統(tǒng)一、分工負責。⑵教研室設(shè)置考慮到員工教育的層次性。它下設(shè)辦公室和教務處。新組建的人才培訓中心在運行的過程中，堅持以下原則：⑴組織機構(gòu)要集中、精簡、高效。為此，他們在企業(yè)員工教育管理體制、企業(yè)員工教育的發(fā)展方向和服務內(nèi)容及企業(yè)員工教育培訓方法等方面進行了有益的探索和實踐。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應的預測方法。為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。%，%的企業(yè)沒有像樣的人力資源補充、調(diào)整及培訓計劃，即使是上萬人的大企業(yè)，沒有長期人力資源規(guī)劃的也不在少數(shù)。不少企業(yè)對其戰(zhàn)略意義認識不足，因此對本企業(yè)的人力資源狀況心中無數(shù)，缺乏長遠眼光，在多變的市場競爭環(huán)境中，只能是被動挨打。近幾年來，中資企業(yè)之所以能在激烈的市場競爭中，游刃有余，就是科學制定各企業(yè)的人力資源規(guī)劃的結(jié)果。最后，我國目前還處于新舊經(jīng)濟體制的過渡時期，這一時期的變動或許是最劇烈的，新企業(yè)的大量增加，老企業(yè)的改造，三資企業(yè)、私營企業(yè)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的大力發(fā)展，都對人員的變動數(shù)量、技能學識等提出了要求。但是，在市場經(jīng)濟機制下，其情況卻完全不同，各種資源，包括人力資源，要靠市場機制的作用進行合理的配置，隨著勞動力市場的建立，人才的大量流動或許會變得習以為常。再次，在改革開放形勢、市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期，組織和企業(yè)內(nèi)外的各種因素的變化會更加劇烈。其次，組織和企業(yè)內(nèi)部的各種因素同樣是無時無刻不在運動著和變化著，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。這些環(huán)境中政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的等一系列因素的變化，勢必要求組織和企業(yè)作出相應的變化。其實，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。問題：請用人力資源規(guī)劃理論加以分析。中資企業(yè)的人事政策，在不違背當?shù)胤梢?guī)定的前提下，對一些特殊問題各單位可以根據(jù)具體情況作出決定。香港政府專門設(shè)有勞資審判處解決此類問題，各集團公司人事部也專門有熟悉當?shù)胤梢?guī)定的人員負責當?shù)貑T工的管理，公司與員工相互都必須按“雇傭合約”議定的條款辦事，誰違反了誰就得負法律責任。⑶嚴肅性。根據(jù)華潤、中銀、中旅集團人事部的負責人介紹，這幾家大的中資企業(yè)員工的工資水平屬于同行業(yè)的中上等，在福利待遇、教育和工作環(huán)境上優(yōu)于同行業(yè)，這一點正好適應了當代香港人做工不僅講工資，而且講發(fā)展、講環(huán)境的就業(yè)觀點。人才競爭是企業(yè)競爭最突出的表現(xiàn)，在總體規(guī)劃下的具體人事政策必須適應競爭的需要。業(yè)務不好的公司，即使總公司在規(guī)劃時多給編制數(shù)，他們也不會要。在制定具體的人事政策時，必須考慮到公司的經(jīng)濟承擔能力，人員編制、工資福利、晉升、獎勵、招聘、辭退等各個方面都必須根據(jù)需要和可能來決定。根據(jù)這一總的規(guī)劃指導思想，各單位制定的具體政策內(nèi)容非常廣泛，幾乎涉及到員工的衣、食、住、行、康、樂等各個方面。企業(yè)與員工的關(guān)系是雇主與員工的雇傭關(guān)系。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。問題: 申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。該設(shè)計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)實例：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。③招聘總結(jié)及檢驗效度階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗等技術(shù)來進行嚴格的篩選。②選擇階段。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：①準備階段。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。不能因為認識某位領(lǐng)導就得到好的差事，要做到唯才是用。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：⑴企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。）答案要點：市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。從1993年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。這樣，就掃