【文章內(nèi)容簡介】 編制人力資源計劃需要考慮的情況和因素。 采用技術(shù)制定招工方案的過程。 在預測公司人力資源需求時，他能采用那些計算技術(shù)？ (1）、企業(yè)內(nèi)部因 素：公司人力資源現(xiàn)狀、員工離職率、既定未來擴產(chǎn)計劃下人力資源的大致增減變化 （ 2）、企業(yè)外部因素：政府政策，鼓勵優(yōu)先照顧婦女和下崗職工 （ 1）、能識別目前工作空缺，力求明確各崗位（中層干部、基層干部、白領(lǐng)職員、銷售員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)工人、維修工人）空缺人數(shù)及各招聘對象所需滿足的條件。 （ 2）、能貫徹落實政府頒發(fā)的政策，充分考慮照顧婦女和下崗職工。努力調(diào)整員工男女比例，重點增加女銷售員及提高婦女和下崗工人在藍領(lǐng)工人中比例。（ 3）、能高瞻遠矚，力求人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)，制定人力資源投資戰(zhàn)略，適 當提高招聘人數(shù)，儲備更多企業(yè)所需人才。（ 4）、能量力而行，充分考慮招聘人才的預算開支，保證經(jīng)濟、有效。 采用定量分析預測法，即利用數(shù)學與統(tǒng)計學的方法進行分析預測。這主要包括工作負荷法、趨勢預測法和多元回歸預測法。 （ 1）、工作負荷法，即按照歷史數(shù)據(jù)，算出對某一特定工作每單位時間的沒人的工作負荷后，根據(jù)未來產(chǎn)量目標計算出需要完成的總工作量，再根據(jù)前一標準折算所需人力資源數(shù)。 （ 2）、趨勢預測法，即借用過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求的趨勢線，延長趨勢線。 （ 3）、多元回歸預測法，即從事物變化的各種因果關(guān)系進行預測。包括確定適當?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素；找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系；計算勞動生產(chǎn)率；確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢及對趨勢調(diào)整；預測未來某一年的人員需求量。 案例 31 答：對于服務(wù)工的投訴，我認為應(yīng)該接受。 ① 投訴能夠反映工作上的實際情況，說明公司在管理上制度還存在著不足之處。 如： A．車間主任威脅說要把他解雇， B．有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書 規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)， ② 對服務(wù)工以表揚為主，適當?shù)亟o予精神或物質(zhì)的獎勵，但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。 （ 1）根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。 （ 2）公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，這樣制定出來的工作說明書更加切實可行。 （ 3）公司在管理上，應(yīng)以人為本，全員參與管理。進一步提高領(lǐng)導水平。提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。 （ 4)、對車間主任也應(yīng)適當?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應(yīng)對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時匯報上級，對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。 案例 32 造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？ 如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？ 答： （ 1)公司高層間的矛盾。性格 的不同導致總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間對管理的理念不同。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學歷，對工作的態(tài)度及管理的理念都不同。 (2)、部門之間缺乏溝通。各部門之間各自為政，每個部門都有自己的管理方式。業(yè)務(wù)部的管理方式帶有一種獨裁性質(zhì)，而生產(chǎn)部的管理方式則比較松散。工作環(huán)境的不同，導致員工工作態(tài)度的不同。部門的領(lǐng)導間缺乏交流導致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時有相互推委使領(lǐng)導之間的隔閡更大。 (3)、工作職權(quán)重疊。生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之間的職權(quán)重疊，如：業(yè)務(wù)部生產(chǎn)通知單的同時要開幾臺機器、用什么組織織布上什么硬度 的漿都要告訴生產(chǎn)部，再下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部管理員時，將不屬于業(yè)務(wù)部管理的生產(chǎn)工藝告訴生管員。 (4)、缺乏明確的公司管理制度。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。對員工的管理沒有統(tǒng)一的制度。 (5）、公司高層對矛盾的解決過于偏激。總經(jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛盾，把錯誤總是歸于業(yè)務(wù)部。 (1）、建立公司的經(jīng)營目標。進一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強核心競爭力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機制，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，強化質(zhì)量控制，樹立品牌意識，提升設(shè)備品質(zhì)，加強內(nèi)部管理，嚴 格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟運行質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。對公司的全體員工進行統(tǒng)一的思想教育，明確企業(yè)目標，使員工具有奮斗目標。各部門的具體目標必須圍繞企業(yè)的總體目標展開。 (2)、進行職務(wù)分析。使部門的領(lǐng)導及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標、以及工作性質(zhì)。如：業(yè)務(wù)部主要負責接定單、原料采購、下生產(chǎn)通知單等，生產(chǎn)部主要負責組織生產(chǎn)、跟單、品質(zhì)檢測、各車間的資料統(tǒng)計等。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時互相推委，導致各部門間的矛盾。 （ 3)、制定嚴格的公司管理制度 。將團隊配合度作為考核項目之一，當缺乏主動意識時只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習慣。其次加強自評、互評，從而學會換位思考，再由主導人員綜合評定拍板，并貫徹落實，以便出現(xiàn)問題時能夠得到及時解決。 （ 4）、對員工進行統(tǒng)一的管理