人力資源管理第四版陳維政案例分析全(已修改)
2024-09-22 11:29 本頁面
【正文】 案例 11：上海施樂公司的人力資源管理有哪些值得借鑒的地方？體現(xiàn)了哪些管理思想？是否是戰(zhàn)略人力資源管理，為什么？ 答： 施樂公司人力資源管理的成功離不開早期的戰(zhàn)略制定，其最重要的一點(diǎn)是就是抓住了管理的核心 ——對(duì)人的管理。管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織有限的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程。 （ 1）、 管理目的：著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)滿足員工自我發(fā)展的需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論最高層次需求，視員工為 “自我實(shí)現(xiàn)人 ”，是企業(yè)開發(fā)的資源。把企業(yè)目標(biāo)和利益與職工本人命運(yùn)和利益緊緊結(jié)合在 一起，使員工相信他們也是公司的重要組成部分，有為公司充分發(fā)揮自己才能的機(jī)會(huì)，有個(gè)人升遷和培訓(xùn)技能的機(jī)會(huì)。 （ 2）、 管理深度：施樂公司采取主動(dòng)式管理，注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造一個(gè)和諧競(jìng)爭(zhēng)的人際環(huán)境，提倡人人參與、信息共享，以及上下級(jí)之間、員工之間的對(duì)話和交流。通過一系列的活動(dòng)如：?jiǎn)T工大會(huì)、家庭快樂活動(dòng)日、雇員滿意度的調(diào)查等，增強(qiáng)職工參與企業(yè)管理的主人翁意識(shí)，激勵(lì)職工競(jìng)爭(zhēng)向上。 上海施樂公司把員工個(gè)人技能培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展作為一種激勵(lì)，貫穿在對(duì)員工的 “培訓(xùn) ——考核 ——評(píng)估 ——再培訓(xùn) ”的循環(huán)之中體現(xiàn)在：人 性化管理；企業(yè)文化激勵(lì)；員工資質(zhì)評(píng)；招聘與培訓(xùn)。在人力資源領(lǐng)域，其在人力資源管理中體現(xiàn)的管理思想如下，分別是： （ 1）、 Y 理論 Y 理論的主要觀點(diǎn)是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法；激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。上海施樂公司以激勵(lì)為主導(dǎo)的人事管理機(jī)制充分體現(xiàn)了這一要點(diǎn)，并且貫徹在了人力資源管理各個(gè)方面。 （ 2）、人際關(guān)系理論 人際關(guān)系理 論公司與職工之間簽定明確的勞動(dòng)合同，規(guī)定企業(yè)與職工的權(quán)力與應(yīng)盡的義務(wù)。上海施樂提高員工的歸屬感歸，提高職工的滿意程度。在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。這些體現(xiàn)了人際關(guān)系理論。 （ 3）、以人為本的管理思想 以人為本的管理思想是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質(zhì)，處理人際關(guān)系，滿足人的需要，調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性 的工作放在首位。上海施樂公司在信息共享與交流，以及培訓(xùn)與發(fā)展階段都充分體現(xiàn)了以人為本的理念，關(guān)注人的需求，凝聚人的智慧，激發(fā)人的潛能，提升人的技能，促進(jìn)人的發(fā)展。 （ 4）、馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論，在施樂公司的人力資源開發(fā)中都有體現(xiàn)。 所謂戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對(duì)人力資源進(jìn)行使用、管理、控制、監(jiān)測(cè)、維護(hù)和開發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法體系。傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別。 p15——表 12. 案例 12： 是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？ ？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？ ，是否正確？為什么說正確，或?yàn)槭裁凑f不正確？ ，回來聽了老傅的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？ ？你從這案例的研討中得到些什么教益？ (1)、福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高 度來 設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長(zhǎng)達(dá) 7 年之久的人事權(quán)下放﹔ (2)、 福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡(jiǎn)單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。 不恰當(dāng)。 (1)、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏模瑢?duì)于人力資源的重視幾乎所有 由小到大的民營企業(yè)都有一個(gè)認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢(shì)在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過程中由于對(duì)人力資源缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和正確理解，以至于刀走偏鋒。 (2)、 .但人事權(quán)下放過火，時(shí)間太長(zhǎng)，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患 。無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化，并為員工所認(rèn)同。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒有給 予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威 , 忽略了人力資源的真正職能與改革目標(biāo)。 公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對(duì)人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個(gè)權(quán)力中心了，而不知道人事是一個(gè)職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學(xué)的專業(yè)知識(shí)來看，一個(gè)會(huì)計(jì)師是無法勝任人事管理的，因?yàn)樗麑?duì)人力資源管理方面的知識(shí)不是太多的了解。各種事項(xiàng)都是憑感覺來做，這樣會(huì)誤了公司，也會(huì)誤了他自己，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，他不適合該行?？墒菑膫€(gè)人的興趣愛好來說，他應(yīng)該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長(zhǎng)處
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