【正文】 學(xué)習(xí)人力資源用友用人案例成為中國(guó)最有價(jià)值的企業(yè)。 用友公司格言背景北京用友軟件股份有限公司創(chuàng)立于1988年,是目前中國(guó)最大的財(cái)務(wù)及企業(yè)管理軟件開發(fā)供貨商,也是中國(guó)最大的獨(dú)立軟件廠商。用友公司開發(fā)的應(yīng)用軟件包括:財(cái)務(wù)軟件、企業(yè)管理軟件/ERP軟件、電子商務(wù)軟件/CRM軟件三大類。公司共有員工1200多名,北京本部專職軟件開發(fā)人員300名。,成為中國(guó)本土最大的獨(dú)立軟件廠商。公司創(chuàng)始人王文京、蘇啟強(qiáng)是中國(guó)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域知名人物。用友大事記1988年率先推出商品化財(cái)務(wù)軟件。1989年研發(fā)中國(guó)第一表(UFO)。1990年財(cái)務(wù)軟件率先通過財(cái)政部評(píng)審。1996年首家推出管理型財(cái)務(wù)軟件,中國(guó)財(cái)務(wù)軟件從核算型走向管理型。1997年最先推出32位Windows95/NT版財(cái)務(wù)軟件,帶領(lǐng)中國(guó)財(cái)務(wù)軟件從DOS向Windows遷移。1998年4月,發(fā)布用友新一代財(cái)務(wù)企業(yè)管理軟件體系。同年推出B/S(瀏覽/服務(wù)器)版財(cái)務(wù)軟件。1999年推出iERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。1999年8月推出網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)解決方案。從人事到人力資源用友、用友的人力資源體系是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的。同時(shí)用友借鑒過一些企業(yè)的某個(gè)側(cè)面,例如聯(lián)想、華為、海爾,也請(qǐng)麥肯錫管理顧問公司做過短期咨詢,但是無(wú)法全盤學(xué)習(xí)別人。也和國(guó)外企業(yè)交流,但是交流的層面不是很密切,拜訪過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業(yè)都有來(lái)往,他們的人力資源的薪酬體系、績(jī)效考評(píng),我們也都做過訪談,這個(gè)交流肯定是必要的。在某種程度上用友和這些企業(yè)既要合作又要競(jìng)爭(zhēng),跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業(yè)務(wù)角度看,微軟和用友不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,但是從整個(gè)軟件產(chǎn)業(yè)的范圍來(lái)說(shuō),微軟和用友可能會(huì)成為長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)手。用友目前到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段,真正的對(duì)手可能不完全是財(cái)務(wù)軟件廠商,而是ERP軟件商,ASP軟件企業(yè),例如SAP、Oracle都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2000年許多公司人力資源經(jīng)理遇到的突發(fā)事件是網(wǎng)站高薪大批挖人,用友在這樣的突發(fā)事件中也不例外,被網(wǎng)站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做得比較好的公司,也同樣感到措手不及。今年我們公司總體來(lái)講流失率不是很高,大概是15%弱一點(diǎn),許多人力經(jīng)理覺得很驚訝,覺得軟件企業(yè)這樣低的員工流失率是不正常的。按照硅谷的員工流失率來(lái)看,平均在20%以上,軟件企業(yè)流失人才更加嚴(yán)重。人才大量流失曾經(jīng)給用友人力資源部帶來(lái)很大壓力?？梢怨浪阋幌?15%的流失率,用友500名員工差不多要流失70人,這是比較可怕的數(shù)位。但是用友很快適應(yīng)和穩(wěn)固了這種流失,2000上半年公司招進(jìn)80人。人力資源部編制用友北京總部現(xiàn)在有470多名員工,人力資源部有4人來(lái)負(fù)責(zé)這470多人的人力資源工作。其中一個(gè)管培訓(xùn),一個(gè)管績(jī)效,一個(gè)管人事招聘薪酬,還有一名員工具體管人事手續(xù),包括保險(xiǎn)辦理等福利。人力資源經(jīng)理郭延生只算三分之一個(gè)人力資源編制,。郭延生更多的精力是在做企管工作,企管就是包括企業(yè)的計(jì)劃、預(yù)算、組織、職責(zé)、編制等內(nèi)容。1997年是用友開始從人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的起始年。正式開始是1997年。我做部門經(jīng)理比較早,1994年3月開始,我原來(lái)做部門經(jīng)理也管人,也培養(yǎng)人,知道人力資源的一些東西,人力資源這個(gè)概念當(dāng)時(shí)并不是很時(shí)髦,也不是很興盛,當(dāng)時(shí)還叫人事。我們公司那時(shí)候有一個(gè)人事部,沒有人力資源部,1997年才成立人力資源部,也就是1997年人力資源這個(gè)概念才被大家認(rèn)可,被提到一個(gè)高度。記:1997年為什么要提出人力資源的概念?郭:1997年不是說(shuō)我們要提出這個(gè)概念,自從國(guó)外把人力資源這個(gè)概念引入國(guó)內(nèi),國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)各種媒體就炒得比較熱,各個(gè)企業(yè)也都認(rèn)識(shí)到了人事工作的變化,人已經(jīng)不再是一種傳統(tǒng)人的概念了,他已經(jīng)變成一種資源了。后來(lái)我們也感覺到人力資源對(duì)于軟件企業(yè)來(lái)講,是最核心的資源,從那個(gè)時(shí)候開始用友注重人的挖掘、培養(yǎng)、留用、提升、職業(yè)規(guī)劃等,一系列有關(guān)這種關(guān)于人力資源的做法后續(xù)跟進(jìn)了。記:請(qǐng)談?wù)勀阕约旱陌l(fā)展過程?郭:我家在北京郊區(qū)延慶縣,高中在延慶讀,畢業(yè)于江西財(cái)經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后在財(cái)政學(xué)校當(dāng)了6年老師,在用友干了8年。1992年來(lái)到用友,第一個(gè)工作是在開發(fā)中心做產(chǎn)品測(cè)試,然后做產(chǎn)品需求、質(zhì)量管理,接著做同行信息,然后開始做培訓(xùn)部經(jīng)理,然后是做技術(shù)支持部經(jīng)理,教育合作經(jīng)理,培訓(xùn)中心總經(jīng)理,支持中心總經(jīng)理,財(cái)務(wù)軟件公司副總經(jīng)理,幾乎是每年都在變化。記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨(dú)有的訓(xùn)練人、管理人的方式,還是別的什么?郭:這個(gè)比較偶然吧,不完全是用友的方式。因?yàn)閺拇蟮姆矫鎭?lái)講,用友公司的人員相對(duì)來(lái)講比較穩(wěn)定于某一個(gè)方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,主要是根據(jù)業(yè)務(wù)整合需要進(jìn)行變化。這也可以說(shuō)算用友培養(yǎng)人的一個(gè)辦法?，F(xiàn)在幾乎所有人都發(fā)生過變化。記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經(jīng)理應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)郭:這個(gè)概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說(shuō)現(xiàn)在我們考慮人的職業(yè)生涯規(guī)劃,人的資源開發(fā)等事情,但是人本身的個(gè)性仍是需要一種公正與平等,人力資源經(jīng)理盡可能做到平等與公正,對(duì)于員工或?qū)ζ渌刹慷际欠浅Ｖ匾亩?duì)人的工作特點(diǎn)主要是發(fā)展一個(gè)人的潛力,所以對(duì)人要有相對(duì)比較敏感的判斷三、能夠控制自己,情感的變化不要過于激烈,可能是因?yàn)橛袉T工跟你交談,更多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠?yàn)樗麃?lái)化解一些情緒,而不是把你的情緒給他,所以有時(shí)候常常會(huì)壓抑自己。記:這樣久而久之,這種壓抑會(huì)不會(huì)也是職業(yè)上的一種不愉快的事情?郭:我倒沒有這么想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當(dāng)然,你容易把自己的情緒表達(dá)出來(lái),活得可能會(huì)輕松一點(diǎn),壓抑自己活得可能會(huì)累一點(diǎn),但是這是一個(gè)職業(yè)的需要,有時(shí)需要把它作為修行的辦法,形成習(xí)慣以后,我覺得就是兩回事了,就是一種職業(yè)的素質(zhì)。還有一點(diǎn)可能是更需要一種對(duì)人的前瞻性看法和觀察,特別是關(guān)于人方面的管理,需要你做公司沒有要求你做的事情,你卻主動(dòng)想到了,你應(yīng)該這樣去做。比如用友這種私企以前從來(lái)沒有正規(guī)考察干部的做法,覺得差不多就可以,如果別人比他稍弱一點(diǎn),干部那就是他吧!現(xiàn)在我們逐漸開始在任命干部,提拔干部時(shí),用考察的概念了,這些都是做人力資源以后慢慢的一種感覺。因?yàn)槟銢]有考察的話,就會(huì)造成你憑感覺提升,造成很大的不平衡,不公正的因素會(huì)多一些。記:你從業(yè)務(wù)管理到人力資源的主要負(fù)責(zé)人這樣一個(gè)角色,在這個(gè)過程中,你的學(xué)習(xí)過程是怎樣的?郭:以前我認(rèn)為最好的學(xué)習(xí)是干中學(xué),但是它也需要理論的基礎(chǔ),我曾經(jīng)自己上過一段人民大學(xué)的研究生,但是上了一段課以后,我發(fā)覺這種學(xué)習(xí)跟我的期望值差距比較大,后來(lái)我們公司有個(gè)機(jī)會(huì),跟清華大學(xué)合作舉辦一期MBA班,里面有專門的人力資源課程,這些課程對(duì)我的引導(dǎo)啟發(fā)是有的,但我仍然認(rèn)為是很膚淺的。我個(gè)人感覺很多來(lái)源于我愿意去了解人力資源,因?yàn)槲蚁矚g和人力資源經(jīng)理溝通,我是用這種方式去學(xué)的。記:自己做了人力資源經(jīng)理后有什么體會(huì)?郭:我個(gè)人認(rèn)為特別深刻的一點(diǎn)在于,我原來(lái)是做業(yè)務(wù)的,我對(duì)人力資源的這種需求深藏在心里,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說(shuō)人的考評(píng)問題,人的職業(yè)生涯規(guī)劃問題等等。我認(rèn)為人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力資源經(jīng)理,就有種特別清晰的感覺,我應(yīng)該幫別人就這么做。記:你在用友當(dāng)經(jīng)理的生涯中有沒有關(guān)于人力資源失敗的事情?郭:我印象中在1994年,有一個(gè)新來(lái)的員工,按我們?cè)瓉?lái)的工作習(xí)慣,沒有人教他怎么做。就包括我進(jìn)用友也一樣,來(lái)以后主要靠自己,師父帶徒弟也好,干部給你的那種訓(xùn)練和導(dǎo)引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,所以形成這種習(xí)慣,或者被這種習(xí)慣所影響。那個(gè)新員工來(lái)了以后,我也是采用這種方法,很少告訴他應(yīng)該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學(xué)習(xí),自己去準(zhǔn)備自己的課程。后來(lái)這個(gè)員工很不適應(yīng),他不適應(yīng)做的事情效果就比較差,然后我就認(rèn)為他不行,就對(duì)他進(jìn)行比較嚴(yán)厲的批評(píng),他就無(wú)法接受,而且離開了,離開的時(shí)候,他跟我講得很深刻,他說(shuō):我來(lái)是一個(gè)新員工,我對(duì)這里一切都不知道,你應(yīng)該給我一個(gè)指導(dǎo),你沒有告訴我就讓我去做,然后我做不好,你就來(lái)指責(zé)我,我認(rèn)為這有你的責(zé)任。到現(xiàn)在我還記得這件事情,這可能是一個(gè)教訓(xùn)吧!記:在人力資源方面你主要是從大的方向做一些事情?郭:我也參與一些日常的工作,比如績(jī)效考評(píng),還有一些員工的關(guān)懷,比如生日,我也參與這種策劃。大的事情,大的方向還是參與多一些,從1997年公司成立人力資源部開始后慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我肯定是要參與的。大事肯定是參與的,小事有時(shí)候也要參與,因?yàn)楫吘故侨肆Y源部經(jīng)理,這種角色需要你去做一些具體事情,占我最多精力的是和員工及干部的溝通,還有對(duì)干部的一些考察,比如現(xiàn)有干部,他的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)是什么,都需要我去參與。記:那就是說(shuō)從1997年開始用友做人的工作就已經(jīng)發(fā)生了一個(gè)指導(dǎo)性的改變?郭:對(duì),這個(gè)變化在1997年比較明顯。記:用友對(duì)人力資源部的投入和重視程度如何?郭:用友公司是一個(gè)軟件企業(yè),軟件企業(yè)最大的成本是人的成本,人的成本是它最核心的部分,所以它對(duì)人的重視程度是相當(dāng)高的。但是對(duì)人的重視有時(shí)很難體現(xiàn),不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實(shí)現(xiàn)了,人力資源工作有時(shí)候是不好量化的,你再重視,有時(shí)候如果方法不得當(dāng),往往適得其反,本來(lái)是件好事,也有變成壞事的可能,所以對(duì)人力資源的重視本身來(lái)講沒有什么疑問,絕對(duì)重視,但是可能也還有很多不到位的地方,我個(gè)人是這種感覺。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)招聘時(shí)代需要人才測(cè)評(píng)軟件用友公司也曾經(jīng)有過一張非常正式的面試考卷,后來(lái)給取消了,原因是大家覺得這張?jiān)嚲頉]有特別大的意義。我們招人的種類比較雜一點(diǎn),有搞開發(fā)的,有做產(chǎn)品需求的,有設(shè)計(jì)人員,有編碼人員,有測(cè)試人員,還有管理人員,這么幾類,招人的方法是不一樣的,用統(tǒng)一的問題無(wú)法判斷他到底是不是合我們的要求。所以用友現(xiàn)在采用的方法是放權(quán)給部門經(jīng)理,由部門經(jīng)理去根據(jù)他的需要來(lái)甄選人才,由他去面試,用經(jīng)理自己的方法跟員工去溝通,最后找到一種大家都認(rèn)可的感覺。人力資源部只參加集體面談。今年用友想加強(qiáng)招聘這一塊業(yè)務(wù),2000年以來(lái),到現(xiàn)在為止大概進(jìn)了七八十人,四個(gè)月的時(shí)間,招人的量比較大。后來(lái)感覺進(jìn)的