【正文】 這種分配方案，既要考慮項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)的巨大貢獻(xiàn)，又要考慮每個(gè)成員所發(fā)揮的作用差別。才能人盡其才，調(diào)動(dòng) 廣大員工的積極性。 3）提拔干部要競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。 3) 天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方 ?你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ? 天龍公司的考績(jī)制度需要改進(jìn)的地方：由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng) 法。當(dāng)然老馬有他的缺點(diǎn)：飲食不節(jié)制，身體不好，一年要請(qǐng) 3 個(gè)月的病假；好打電話，表現(xiàn)自己，不過(guò)向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。其次因?yàn)槔像R有特突出的優(yōu)點(diǎn)，：他成績(jī)斐然，工作績(jī)效不錯(cuò)。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。 計(jì)劃實(shí)施：確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、教師、教材，課程策略，組織教學(xué)。 培養(yǎng)目標(biāo)：使其具備管理人員的應(yīng)有素質(zhì)和理論基礎(chǔ)；使其熟悉企業(yè)各個(gè)部門的運(yùn)作流程，能獨(dú)立完成工作；增強(qiáng)她對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn) 同，提高企業(yè)對(duì)員工的凝聚力。心理測(cè)評(píng)用于價(jià)值觀測(cè)試，使用的具體方法是價(jià)值觀問(wèn)卷。商業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)固然重要，但作為管理人員更重要的是認(rèn)同公司的文化和價(jià)值觀，具有較強(qiáng)的管理能力。 中層管理者選聘方式 單一的問(wèn)題則可通過(guò)增加招聘渠道的方式來(lái)解決。 （ 1） .從公司內(nèi)部提升基層干部到中層 :這是大多數(shù)企業(yè)提拔中層管理的一個(gè)很主要的途徑的 .好處是對(duì)企業(yè)的工作流程 ,公司文化等等都比較了解的 ,如果本人有一定的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的話很快可以做出成績(jī)的 .這樣對(duì)底層員工也起到了激勵(lì)的作用的 .缺點(diǎn)是可能在專業(yè)學(xué)歷和視野上有些限制的 ,不過(guò)只要有好的學(xué)習(xí)能力還是沒(méi)有問(wèn)題的 . （ 2） .從外部招募專業(yè)對(duì)口的大學(xué)畢業(yè)生 :好處是專業(yè)能力和創(chuàng)新視野比較好的 ,可是要是一進(jìn)來(lái)就到中層管理是不可以的 ,還需要前期的實(shí)踐和長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)的 ,還是有就是不是你招來(lái)的所有的大學(xué)畢業(yè)生都可以成為領(lǐng)導(dǎo)的 ,選擇的空間不如基層大 ,再就是實(shí)際工作的實(shí)干性也不好說(shuō)的 . 首先要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確人才的供需狀況，以此為基準(zhǔn)制訂科學(xué)的人力資源規(guī)劃，建立核心人才梯隊(duì)。 （ 2） .隨著外部環(huán)境的變化，必須對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行調(diào)整。 案例 41 1. 你認(rèn)為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？ 2. 從公司內(nèi)部提升基層管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生， 各有何利弊？ 3. 如果你是咨詢專家，你會(huì)給公司提出什么建議？ 答： 中層管理通常是職能型和部門型的管理責(zé)任者，負(fù)責(zé)執(zhí)行高層管理者下達(dá)的指令，完成組織分配的職能和部門管理任務(wù)，起著非常重要的作用。平常的工作中就要形成良好的合作關(guān)系，加強(qiáng)各部門間相互了解，同時(shí)要搞好部門間員工關(guān)系。在需要各部門協(xié)作配合時(shí)，應(yīng)了解本項(xiàng)工作以誰(shuí)為先，以誰(shuí)為主。建立監(jiān)督機(jī)制。建立明確的激勵(lì)機(jī)制。 （ 3)、制定嚴(yán)格的公司管理制度 。 (2)、進(jìn)行職務(wù)分析。 (1）、建立公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。部門的領(lǐng)導(dǎo)間缺乏交流導(dǎo)致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時(shí)有相互推委使領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡更大。 (2)、部門之間缺乏溝通。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級(jí)，對(duì)服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平。 （ 1）根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說(shuō)明書進(jìn)行修改。 案例 31 答：對(duì)于服務(wù)工的投訴，我認(rèn)為應(yīng)該接受。 （ 1）、工作負(fù)荷法，即按照歷史數(shù)據(jù)，算出對(duì)某一特定工作每單位時(shí)間的沒(méi)人的工作負(fù)荷后，根據(jù)未來(lái)產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出需要完成的總工作量，再根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算所需人力資源數(shù)。（ 3）、能高瞻遠(yuǎn)矚，力求人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)，制定人力資源投資戰(zhàn)略，適 當(dāng)提高招聘人數(shù)，儲(chǔ)備更多企業(yè)所需人才。 采用技術(shù)制定招工方案的過(guò)程。（ 2） 注重職工的再訓(xùn)練，鼓勵(lì)一專多能，設(shè)立榮譽(yù)稱號(hào)以鼓勵(lì)其工作積極性。在干部問(wèn)題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時(shí)考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問(wèn)題和倡導(dǎo)美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長(zhǎng)期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國(guó)和臺(tái)灣，則是他看待問(wèn)題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。 案例 22 ： 任總經(jīng)理該如何取舍兩個(gè)建議？ 拿出什么樣的建議方案？ .答： 任總經(jīng)理該如何取舍兩個(gè)建議，需要考慮兩個(gè)基本問(wèn)題。如果可以做到通用電氣那樣，相信我國(guó)企業(yè)的管理運(yùn)作會(huì)更靈活，有效率，職工對(duì)工作的滿意度也會(huì)更高，這對(duì)公司發(fā)展很有幫助。 b、“群策群力”：發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋，想辦法，提建議來(lái)改進(jìn)工作效率，讓職工廣泛參與管理，提高職工的工作熱情 。 b、大公司與小公司并舉：以經(jīng)營(yíng)小公司的方式經(jīng)營(yíng)通用電氣，培養(yǎng)小公司常有的和諧，親密坦誠(chéng)的人際關(guān)系，對(duì)外保持大公司的形象。（ 3）、 公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。人事處要配合各級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績(jī)效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。 我若是喬總﹐聽(tīng)取報(bào)告后﹕ (1)、請(qǐng)三位董事長(zhǎng)召開(kāi)員工大會(huì)，說(shuō)明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運(yùn)行及處理。這個(gè)時(shí)候，董事長(zhǎng)沒(méi)有給 予足夠的重視，加強(qiáng)人事主任權(quán)威 , 忽略了人力資源的真正職能