人力資源管理第四版陳維政案例分析全-文庫吧
2025-08-03 11:29 本頁面
【正文】 ，當(dāng)是 不能一來就掌控權(quán)力，應(yīng)該從最最基層干起，不斷學(xué)習(xí)這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。 我若是喬總﹐聽取報告后﹕ (1)、請三位董事長召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理。讓車間主任懂得人事部門設(shè)立的效果！ (2)、完善相關(guān)公司制度。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權(quán)全部交給人事處去做。要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源管理體系，車間主任選人與人事處選人并用。人事處要配合各級 領(lǐng)導(dǎo)對公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵。從而，提高公司的效益。讓全廠員工對人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。到那時，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。 傳統(tǒng)人事管理。從這一案例可以看出：（ 1）、傳統(tǒng)人事管理對于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。（ 2）、人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的走留應(yīng)該用有絕對話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從 制度上面對這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好。（ 3）、 公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。 案例 21 分析通用電氣公司的基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點和利弊。 通用電氣公司的哪些經(jīng)驗和方法可以為我國企業(yè)借鑒？哪些經(jīng)驗和方法不適合我國企業(yè)？為什么？ 答： ①基本競爭戰(zhàn)略： a、三環(huán)戰(zhàn)略：核心業(yè)務(wù)占公司利潤 33%，高技術(shù)占公司利潤 30%，服務(wù)占公司利潤 29%，其余不具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品排斥三環(huán)外，賣掉或關(guān)閉 ． b、全球經(jīng)營：開發(fā)國際市場，到世界各地投資辦廠，就地制造產(chǎn)品滿足當(dāng)?shù)氐男枰?，從而減少關(guān)稅，運輸和勞動費用。通用電氣通過兼并和購買的方式直接進(jìn)入外國市場，又采用合資的方式打入外國市場，在投資條件不成熟的地方采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓的辦法與各地廠家建立合作關(guān)系． ②企業(yè)文化戰(zhàn)略： a、向公司經(jīng)理人員提出一整套通用電氣的價值觀。 b、大公司與小公司并舉：以經(jīng)營小公司的方式經(jīng)營通用電氣，培養(yǎng)小公司常有的和諧，親密坦誠的人際關(guān)系，對外保持大公司的形象。 c、無邊界管理：鼓勵不同部門的人員進(jìn)行橫向交流與合作，培養(yǎng)職工的“團(tuán)隊精神”。 d、獨裁與民主統(tǒng)一，高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一。 ③人力資源戰(zhàn)略： a、精簡機(jī)構(gòu)，減少層次：將錯綜重疊的機(jī)構(gòu)和人員削減，全公司從原來的 40 多萬職工裁減為 27 萬，管理層次從 12 層減為 5 層。 b、“群策群力”：發(fā)動全體職工動腦筋，想辦法，提建議來改進(jìn)工作效率，讓職工廣泛參與管理，提高職工的工作熱情 。 ①可借鑒的經(jīng)驗和方法： a、尋求最佳作業(yè)：對于我國企業(yè)來說，有許多傳統(tǒng)和落后的技術(shù)，這大大阻礙了公司的發(fā)展。如果采用通用電氣的這個經(jīng)驗，我國企業(yè)可以學(xué)習(xí)和引進(jìn)其他公司的設(shè)計，制造，營銷和管理方面的成功經(jīng)驗。 b、精簡機(jī)構(gòu) ，減少層次，“群策群力”：我國有些企業(yè)，尤其是國企，機(jī)構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，反應(yīng)遲鈍。如果可以做到通用電氣那樣，相信我國企業(yè)的管理運作會更靈活，有效率，職工對工作的滿意度也會更高，這對公司發(fā)展很有幫助。 c、建立統(tǒng)一的公司價值觀：可以加強(qiáng)對公司的忠誠度。 ②不合適的經(jīng)驗和方法： a、三環(huán)戰(zhàn)略：對于中國企業(yè)來說，三環(huán)戰(zhàn)略并不適合。首先，我國企業(yè)沒有像通用電氣那么大的規(guī)模和長久建立起來的品牌形象；然后就是大部分中國企業(yè)無法承擔(dān)前期投資的風(fēng)險和成本；最后，我國企業(yè)的研發(fā)能力不足。 案例 22 ： 任總經(jīng)理該如何取舍兩個建議？ 拿出什么樣的建議方案？ .答： 任總經(jīng)理該如何取舍兩個建議，需要考慮兩個基本問題。（ 1），管理與文化的問題。王斯亮和劉成的分歧，實質(zhì)上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。美式管理模式強(qiáng)調(diào)競爭，強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)個體；東方管理模式強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)公平、強(qiáng)調(diào)集體。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問題和倡導(dǎo)美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價值觀 和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。（ 2)，用人原則和策略問題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點，還有東方文化的特點，重點采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。 需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和 潛在價值。 如果我是總經(jīng)理助理，我會拿出適合分公司和總公司管理的建議方案。（ 1）循序漸進(jìn)地完善獎懲制度與上升機(jī)制，給青年職工以足夠的期望與動力。（ 2） 注重職工的再訓(xùn)練，鼓勵一專多能，設(shè)立榮譽(yù)稱號以鼓勵其工作積極性。（ 3）以國內(nèi)市場為基石，在技術(shù)上自主創(chuàng)新的同時，著力提高服務(wù)質(zhì)量。（ 4）打造企業(yè)品牌，建設(shè)企業(yè)文化，培養(yǎng)職工的企業(yè)歸屬感。 案例 23 1.
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