【正文】 。 3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。商業(yè)知識和經(jīng)驗固然重要，但作為管理人員更重要的是認同公司的文化和價值觀，具有較強的管理能力。 案例 41 1. 你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？ 2. 從公司內(nèi)部提升基層管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應(yīng)屆畢業(yè)生， 各有何利弊？ 3. 如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？ 答： 中層管理通常是職能型和部門型的管理責任者，負責執(zhí)行高層管理者下達的指令，完成組織分配的職能和部門管理任務(wù)，起著非常重要的作用。建立明確的激勵機制。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。進一步提高領(lǐng)導水平。（ 3）、能高瞻遠矚，力求人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)，制定人力資源投資戰(zhàn)略，適 當提高招聘人數(shù)，儲備更多企業(yè)所需人才。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問題和倡導美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。 b、大公司與小公司并舉：以經(jīng)營小公司的方式經(jīng)營通用電氣，培養(yǎng)小公司常有的和諧，親密坦誠的人際關(guān)系，對外保持大公司的形象。 我若是喬總﹐聽取報告后﹕ (1)、請三位董事長召開員工大會，說明設(shè)立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理。 （ 3）、以人為本的管理思想 以人為本的管理思想是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質(zhì)，處理人際關(guān)系，滿足人的需要，調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性 的工作放在首位。管理是在特定的環(huán)境下，對組織有限的資源進行計劃、組織、領(lǐng)導、控制，以達到既定的組織目標的過程。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。 公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權(quán)力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。 案例 21 分析通用電氣公司的基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點和利弊。（ 1），管理與文化的問題。 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用那些計算技術(shù)？ (1）、企業(yè)內(nèi)部因 素：公司人力資源現(xiàn)狀、員工離職率、既定未來擴產(chǎn)計劃下人力資源的大致增減變化 （ 2）、企業(yè)外部因素：政府政策，鼓勵優(yōu)先照顧婦女和下崗職工 （ 1）、能識別目前工作空缺，力求明確各崗位（中層干部、基層干部、白領(lǐng)職員、銷售員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)工人、維修工人）空缺人數(shù)及各招聘對象所需滿足的條件。保證工作的順利進行。 (3)、工作職權(quán)重疊。將團隊配合度作為考核項目之一，當缺乏主動意識時只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習慣。 （ 6）、思想動員。除內(nèi)部招聘以外，還可以開拓其他的招聘渠道，比如人才交流中心、招聘洽談會、員工推薦、人才獵取等等，可建立一個完整的招聘體系，在多種招聘方式上各有側(cè)重，以此來增加吸引人才的渠道。 評估反饋：評估標準： 柯卡帕斯特里克四層次評價標準 案例 52 培訓計劃奏效其主要作用的是哪些內(nèi)容？ 奏效的原因：（ 1）首 先有本店特色菜肴、營養(yǎng)學常識、餐館服務(wù)員操作技巧訓練等務(wù)實的硬性課程，也有公司文化、敬業(yè)精神等軟性課程，提高了員工的可操作性，素質(zhì)、態(tài)度、表達方面都有很大提高，其次有副總親自授課 ,也提高了員工的滿足感和安全水平 . （ 2）服務(wù)態(tài)度機制提高了員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制。 對于上級下?lián)艿莫劷?，可以設(shè)立一個基金什么的，對往后工作中有突出貢獻的個人和部門予以獎勵，且要重獎，這樣都能調(diào)動大家的積極性，比每人５０元的激勵作用要大的多。這些優(yōu)點對公司的總體以理來說是有好處的。 案例 51 為林亞卿制定一項培訓開發(fā)計劃， 說明理由？ 對林亞卿的能力培養(yǎng)：由銷售方向轉(zhuǎn)移到行政管理方向包括交流與溝通、財務(wù)計劃、策劃創(chuàng)新、執(zhí)行能力以及領(lǐng)導能力方面。遠翔機械公司的招聘工作之所以屢屢失敗，問題有二：一、中層人力資源規(guī)劃的不完 備；二、中層管理者選聘方式的單一。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門工作職能化、職責化、細分化、明確化。各部門的具體目標必須圍繞企業(yè)的總體目標展開。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學歷，對工作的態(tài)度及管理的理念都不同。包括確定適當?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素；找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系；計算勞動生產(chǎn)率；確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢及對趨勢調(diào)整；預(yù)測未來某一年的人員需求量。（ 1）循序漸進地完善獎懲制度與上升機制，給青年職工以足夠的期望與動力。 b、精簡機構(gòu) ，減少層次，“群策群力”：我國有些企業(yè)，尤其是國企，機構(gòu)臃腫，等級森嚴，程序復雜，官僚主義嚴重，反應(yīng)遲鈍。到那時，在慢慢的把人事權(quán)交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權(quán)收回。 不恰當。 上海施樂公司把員工個人技能培訓和個人發(fā)展作為一種激勵，貫穿在對員工的 “培訓 ——考核 ——評估 ——再培訓 ”的循環(huán)之中體現(xiàn)在：人 性化管理；企業(yè)文化激勵；員工資質(zhì)評；招聘與培訓。通過一系列的活動如：員工大會、家庭快樂活動日、雇員滿意度的調(diào)查等，增強職工參與企業(yè)管理的主人翁意識