【正文】 業(yè)，尤其是國企，機(jī)構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，反應(yīng)遲鈍。美式管理模式強(qiáng)調(diào)競爭，強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)個體；東方管理模式強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)公平、強(qiáng)調(diào)集體。（ 1）循序漸進(jìn)地完善獎懲制度與上升機(jī)制，給青年職工以足夠的期望與動力。努力調(diào)整員工男女比例，重點(diǎn)增加女銷售員及提高婦女和下崗工人在藍(lán)領(lǐng)工人中比例。包括確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素；找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系；計算勞動生產(chǎn)率；確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢及對趨勢調(diào)整；預(yù)測未來某一年的人員需求量。 （ 3）公司在管理上，應(yīng)以人為本，全員參與管理。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學(xué)歷，對工作的態(tài)度及管理的理念都不同。 (4)、缺乏明確的公司管理制度。各部門的具體目標(biāo)必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。 （ 4）、對員工進(jìn)行統(tǒng)一的管理。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門工作職能化、職責(zé)化、細(xì)分化、明確化。部門內(nèi)部問題及時追究責(zé)任、教導(dǎo)員工；部門之間的協(xié)作問題及時溝通協(xié)調(diào)；不能在部門內(nèi)部或部門間平行解決的及時呈報上級協(xié)調(diào)，做到防微杜漸。遠(yuǎn)翔機(jī)械公司的招聘工作之所以屢屢失敗，問題有二：一、中層人力資源規(guī)劃的不完 備；二、中層管理者選聘方式的單一。 案例 42 原來的招聘方法是否能選拔適合該公司的人才？ 陳教授運(yùn)用了哪些測評方法？有何利弊？ 如何設(shè)計一種模擬情景測試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)？ 答： 不一定。 案例 51 為林亞卿制定一項(xiàng)培訓(xùn)開發(fā)計劃， 說明理由？ 對林亞卿的能力培養(yǎng)：由銷售方向轉(zhuǎn)移到行政管理方向包括交流與溝通、財務(wù)計劃、策劃創(chuàng)新、執(zhí)行能力以及領(lǐng)導(dǎo)能力方面。 案例 62 1) 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？ 羅蕓給老馬考績總體分評了個 6 分。這些優(yōu)點(diǎn)對公司的總體以理來說是有好處的。為了保證考核工作的公正公平，我們建議： 1）最好是分項(xiàng)考評、從德能勤績四個方面分別評價衡量； 2）考評項(xiàng)目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面。 對于上級下?lián)艿莫劷穑梢栽O(shè)立一個基金什么的，對往后工作中有突出貢獻(xiàn)的個人和部門予以獎勵，且要重獎，這樣都能調(diào)動大家的積極性，比每人５０元的激勵作用要大的多。 案例 71 ，為什么？ ?？冃гu估體系是組織對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。而且很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。 評估反饋：評估標(biāo)準(zhǔn)： 柯卡帕斯特里克四層次評價標(biāo)準(zhǔn) 案例 52 培訓(xùn)計劃奏效其主要作用的是哪些內(nèi)容？ 奏效的原因：（ 1）首 先有本店特色菜肴、營養(yǎng)學(xué)常識、餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練等務(wù)實(shí)的硬性課程，也有公司文化、敬業(yè)精神等軟性課程，提高了員工的可操作性，素質(zhì)、態(tài)度、表達(dá)方面都有很大提高，其次有副總親自授課 ,也提高了員工的滿足感和安全水平 . （ 2）服務(wù)態(tài)度機(jī)制提高了員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性。情景模擬法主要用于測量工作技能和道德，使用的方法具體有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理模擬測試、編制某項(xiàng)活動的籌備方案、問題性案例等 兩難情景 人物：董事，面試者 背景：最后一輪單獨(dú) 面試 事件：在正常面試中面試官不斷提及某服裝廠家長期從事仿制服裝生產(chǎn)，產(chǎn)品從外觀、質(zhì)量、做工方面與知名品牌正品有一定的差距，但是該服裝廠老板是自己的親屬。除內(nèi)部招聘以外，還可以開拓其他的招聘渠道，比如人才交流中心、招聘洽談會、員工推薦、人才獵取等等，可建立一個完整的招聘體系，在多種招聘方式上各有側(cè)重，以此來增加吸引人才的渠道。 （ 3） .企業(yè)管理人員隊(duì)伍本身的變動，如退休，離職造成崗位的空缺和人力資源缺乏，而人力資源的補(bǔ)充到位，需要一定的技能的適應(yīng)期，所以要預(yù)先安排、規(guī)劃。 （ 6）、思想動員。 （ 5）、加強(qiáng)各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。將團(tuán)隊(duì)配合度作為考核項(xiàng)目之一，當(dāng)缺乏主動意識時只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。進(jìn)一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競爭力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機(jī)制，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，強(qiáng)化質(zhì)量控制，樹立品牌意識，提升設(shè)備品質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán) 格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。 (3)、工作職權(quán)重疊。 案例 32 造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？ 如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？ 答： （ 1)公司高層間的矛盾。保證工作的順利進(jìn)行。 （ 2）、趨勢預(yù)測法，即借用過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求的趨勢線，延長趨勢線。 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用那些計算技術(shù)？ (1）、企業(yè)內(nèi)部因 素：公司人力資源現(xiàn)狀、員工離職率、既定未來擴(kuò)產(chǎn)計劃下人力資源的大致增減變化 （ 2）、企業(yè)外部因素：政府政策，鼓勵優(yōu)先照顧婦女和下崗職工 （ 1）、能識別目前工作空缺，力求明確各崗位（中層干部、基層干部、白領(lǐng)職員、銷售員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)工人、維修工人）空缺人數(shù)及各招聘對象所需滿足的條件。 需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和 潛在價值。（ 1），管理與文化的問題。 ①可借鑒的經(jīng)驗(yàn)和方法： a、尋求最佳作業(yè)：對于我國企業(yè)來說，有許多傳統(tǒng)和落后的技術(shù)，這大大阻礙了公司的發(fā)展。 案例 21 分析通用電氣公司的基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)和利弊。從而，提高公司的效益。 公司任命郭翰