【正文】 事處要配合各級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。讓全廠員工對(duì)人事處的認(rèn)同，并在公司內(nèi)部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。最終達(dá)到集權(quán)的目的，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。從這一案例可以看出：（ 1）、傳統(tǒng)人事管理對(duì)于企業(yè)成長的傷害，企業(yè)做大做強(qiáng)必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎(chǔ)。（ 3）、 公司規(guī)章制度應(yīng)不斷完善，職責(zé)劃分要清楚，且領(lǐng)導(dǎo)的管理理念需要培養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)層次的整體素質(zhì)。 通用電氣公司的哪些經(jīng)驗(yàn)和方法可以為我國企業(yè)借鑒？哪些經(jīng)驗(yàn)和方法不適合我國企業(yè)？為什么？ 答： ①基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： a、三環(huán)戰(zhàn)略：核心業(yè)務(wù)占公司利潤 33%，高技術(shù)占公司利潤 30%，服務(wù)占公司利潤 29%，其余不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品排斥三環(huán)外，賣掉或關(guān)閉 ． b、全球經(jīng)營：開發(fā)國際市場(chǎng)，到世界各地投資辦廠，就地制造產(chǎn)品滿足當(dāng)?shù)氐男枰?，從而減少關(guān)稅，運(yùn)輸和勞動(dòng)費(fèi)用。 b、大公司與小公司并舉：以經(jīng)營小公司的方式經(jīng)營通用電氣，培養(yǎng)小公司常有的和諧，親密坦誠的人際關(guān)系，對(duì)外保持大公司的形象。 d、獨(dú)裁與民主統(tǒng)一，高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一。 b、“群策群力”：發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋，想辦法，提建議來改進(jìn)工作效率，讓職工廣泛參與管理，提高職工的工作熱情 。如果采用通用電氣的這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，我國企業(yè)可以學(xué)習(xí)和引進(jìn)其他公司的設(shè)計(jì)，制造，營銷和管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。如果可以做到通用電氣那樣，相信我國企業(yè)的管理運(yùn)作會(huì)更靈活，有效率，職工對(duì)工作的滿意度也會(huì)更高，這對(duì)公司發(fā)展很有幫助。 ②不合適的經(jīng)驗(yàn)和方法： a、三環(huán)戰(zhàn)略：對(duì)于中國企業(yè)來說，三環(huán)戰(zhàn)略并不適合。 案例 22 ： 任總經(jīng)理該如何取舍兩個(gè)建議？ 拿出什么樣的建議方案？ .答： 任總經(jīng)理該如何取舍兩個(gè)建議，需要考慮兩個(gè)基本問題。王斯亮和劉成的分歧，實(shí)質(zhì)上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問題和倡導(dǎo)美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺(tái)灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。（ 2)，用人原則和策略問題。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時(shí)考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。 如果我是總經(jīng)理助理，我會(huì)拿出適合分公司和總公司管理的建議方案。（ 2） 注重職工的再訓(xùn)練，鼓勵(lì)一專多能，設(shè)立榮譽(yù)稱號(hào)以鼓勵(lì)其工作積極性。（ 4）打造企業(yè)品牌，建設(shè)企業(yè)文化，培養(yǎng)職工的企業(yè)歸屬感。 采用技術(shù)制定招工方案的過程。 （ 2）、能貫徹落實(shí)政府頒發(fā)的政策，充分考慮照顧婦女和下崗職工。（ 3）、能高瞻遠(yuǎn)矚，力求人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)，制定人力資源投資戰(zhàn)略，適 當(dāng)提高招聘人數(shù)，儲(chǔ)備更多企業(yè)所需人才。 采用定量分析預(yù)測(cè)法，即利用數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法進(jìn)行分析預(yù)測(cè)。 （ 1）、工作負(fù)荷法，即按照歷史數(shù)據(jù)，算出對(duì)某一特定工作每單位時(shí)間的沒人的工作負(fù)荷后，根據(jù)未來產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出需要完成的總工作量，再根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算所需人力資源數(shù)。 （ 3）、多元回歸預(yù)測(cè)法，即從事物變化的各種因果關(guān)系進(jìn)行預(yù)測(cè)。 案例 31 答：對(duì)于服務(wù)工的投訴，我認(rèn)為應(yīng)該接受。 如： A．車間主任威脅說要把他解雇， B．有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。 （ 1）根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改。 （ 2）公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，這樣制定出來的工作說明書更加切實(shí)可行。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平。 （ 4)、對(duì)車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u(píng)，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時(shí)有些事是控制不了的，不是一個(gè)人說了算的，這時(shí)我們應(yīng)對(duì)說明書進(jìn)行修改，對(duì)操作工要增加一個(gè)功能，灑了還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時(shí)候要保持周圍環(huán)境的清潔。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級(jí)，對(duì)服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。性格 的不同導(dǎo)致總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間對(duì)管理的理念不同。 (2)、部門之間缺乏溝通。業(yè)務(wù)部的管理方式帶有一種獨(dú)裁性質(zhì)，而生產(chǎn)部的管理方式則比較松散。部門的領(lǐng)導(dǎo)間缺乏交流導(dǎo)致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時(shí)有相互推委使領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡更大。生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之間的職權(quán)重疊，如：業(yè)務(wù)部生產(chǎn)通知單的同時(shí)要開幾臺(tái)機(jī)器、用什么組織織布上什么硬度 的漿都要告訴生產(chǎn)部，再下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部管理員時(shí)，將不屬于業(yè)務(wù)部管理的生產(chǎn)工藝告訴生管員。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。 (5）、公司高層對(duì)矛盾的解決過于偏激。 (1）、建立公司的經(jīng)營目標(biāo)。對(duì)公司的全體員工進(jìn)行統(tǒng)一的思想教育，明確企業(yè)目標(biāo)，使員工具有奮斗目標(biāo)。 (2)、進(jìn)行職務(wù)分析。如：業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)接定單、原料采購、下生產(chǎn)通知單等，生產(chǎn)部主要負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)、跟單、品質(zhì)檢測(cè)、各車間的資料統(tǒng)計(jì)等。 （ 3)、制定嚴(yán)格的公司管理制度 。其次加強(qiáng)自評(píng)、互評(píng)，從而學(xué)會(huì)換位思考，再由主導(dǎo)人員綜合評(píng)定拍板，并貫徹落實(shí)，以便出現(xiàn)問題時(shí)能夠得到及時(shí)解決。建立明確的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)工作態(tài)度端正表現(xiàn)良好，工作成績突出的員工，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，如：獎(jiǎng)金或口頭獎(jiǎng)勵(lì)。建立監(jiān)督機(jī)制。 “團(tuán)結(jié)凝聚力量，和諧誕生興旺 ”，我們的 觀點(diǎn)是：其一，部門領(lǐng)導(dǎo)首先做好表率，積極地密切做好部門間的交流溝通，遇事公正、公平處理；其二，通