人力資源管理第四版陳維政案例分析全-文庫吧在線文庫
【正文】 文干人事是不慎重的，而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，他把人事辦公室搞成一個權力中心了，而不知道人事是一個職能部門，支持業(yè)務發(fā)展，服務業(yè)務發(fā)展﹔郭翰文改行從他所學的專業(yè)知識來看，一個會計師是無法勝任人事管理的，因為他對人力資源管理方面的知識不是太多的了解。 p15——表 12. 案例 12： 是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？ ？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？ ，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？ ，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？ ？你從這案例的研討中得到些什么教益？ (1)、福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權下放給車間主任，是因為其高層領導任并沒有從戰(zhàn)略的高 度來 設計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導致責權不明﹐于是出殃了長達 7 年之久的人事權下放﹔ (2)、 福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。強調(diào)創(chuàng)造一個和諧競爭的人際環(huán)境，提倡人人參與、信息共享，以及上下級之間、員工之間的對話和交流。管理是在特定的環(huán)境下，對組織有限的資源進行計劃、組織、領導、控制，以達到既定的組織目標的過程。在人力資源領域，其在人力資源管理中體現(xiàn)的管理思想如下，分別是： （ 1）、 Y 理論 Y 理論的主要觀點是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。 （ 3）、以人為本的管理思想 以人為本的管理思想是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質(zhì)，處理人際關系，滿足人的需要，調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性 的工作放在首位。 (1)、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)模化是必然的，對于人力資源的重視幾乎所有 由小到大的民營企業(yè)都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設勢在必然，所以福林汽車配件增設人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。 我若是喬總﹐聽取報告后﹕ (1)、請三位董事長召開員工大會，說明設立人事部門的重要性，然后組織各位車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理。最終達到集權的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。 b、大公司與小公司并舉：以經(jīng)營小公司的方式經(jīng)營通用電氣，培養(yǎng)小公司常有的和諧，親密坦誠的人際關系，對外保持大公司的形象。如果可以做到通用電氣那樣，相信我國企業(yè)的管理運作會更靈活，有效率，職工對工作的滿意度也會更高，這對公司發(fā)展很有幫助。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務范圍，是他看待問題和倡導美式管理的基礎，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎。（ 2） 注重職工的再訓練，鼓勵一專多能，設立榮譽稱號以鼓勵其工作積極性。（ 3）、能高瞻遠矚，力求人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)，制定人力資源投資戰(zhàn)略，適 當提高招聘人數(shù)，儲備更多企業(yè)所需人才。 案例 31 答：對于服務工的投訴，我認為應該接受。進一步提高領導水平。 (2)、部門之間缺乏溝通。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權不明現(xiàn)象。 (2)、進行職務分析。建立明確的激勵機制。在需要各部門協(xié)作配合時，應了解本項工作以誰為先，以誰為主。 案例 41 1. 你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？ 2. 從公司內(nèi)部提升基層管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生， 各有何利弊？ 3. 如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？ 答： 中層管理通常是職能型和部門型的管理責任者，負責執(zhí)行高層管理者下達的指令，完成組織分配的職能和部門管理任務，起著非常重要的作用。 （ 1） .從公司內(nèi)部提升基層干部到中層 :這是大多數(shù)企業(yè)提拔中層管理的一個很主要的途徑的 .好處是對企業(yè)的工作流程 ,公司文化等等都比較了解的 ,如果本人有一定的管理和領導能力的話很快可以做出成績的 .這樣對底層員工也起到了激勵的作用的 .缺點是可能在專業(yè)學歷和視野上有些限制的 ,不過只要有好的學習能力還是沒有問題的 . （ 2） .從外部招募專業(yè)對口的大學畢業(yè)生 :好處是專業(yè)能力和創(chuàng)新視野比較好的 ,可是要是一進來就到中層管理是不可以的 ,還需要前期的實踐和長時間的培訓的 ,還是有就是不是你招來的所有的大學畢業(yè)生都可以成為領導的 ,選擇的空間不如基層大 ,再就是實際工作的實干性也不好說的 . 首先要基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確人才的供需狀況，以此為基準制訂科學的人力資源規(guī)劃，建立核心人才梯隊。商業(yè)知識和經(jīng)驗固然重要，但作為管理人員更重要的是認同公司的文化和價值觀，具有較強的管理能力。 培養(yǎng)目標：使其具備管理人員的應有素質(zhì)和理論基礎；使其熟悉企業(yè)各個部門的運作流程，能獨立完成工作；增強她對企業(yè)價值的認 同，提高企業(yè)對員工的凝聚力。然后他開始考慮給老馬各考評維度
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