【正文】 肯定不合理，領導級首先想到的就是自己，俗語說 “當官不為民，不如回家買紅薯 ”做為管理者要體恤下屬，成果來自大家共同的努力?？荚u是對員工過去工作的反應，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。他的客戶都是 “鐵桿 ”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地 區(qū)的經理了。 這次培訓計劃有哪些改進之處？ 培養(yǎng)計劃編制不全面， （ 1）每天利用三個小時來培訓，會影響快活林餐廳的正常經營， （ 2）應該在真實的環(huán)境里給員工學習的機會，每個餐廳有兩個業(yè)務素質高的高的服務員進行監(jiān)督和指導， （ 3）加強領導和員工的溝通 ，采用互動的方式調動員工的積極性； （ 4）不光要有全員培訓 ,另外對培訓機構的選擇和培訓方法等都應該有制定 . 培訓計劃應采用什么樣的教學方法？ （ 1）、在企業(yè)設置專門的培訓機構進行教育和培訓； （ 2）、與技校和?？茖W校合作，有學校向企業(yè)提供各類員工的培訓； （ 3）、選擇專業(yè)的培訓機構，滿足企業(yè)日益膨脹和擴長的需求。如果面試者答應讓他親戚成為供應商，那么該應聘者被錄取，待遇優(yōu)厚。此外，對吸引來的人才需注重企業(yè)文化的貫穿，制定長期的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并注重他們的心理訴求，建立一套完整的激勵機制，以達到留住人才的目的。 對中層管理人員的招聘不同于普通招聘，其對應聘人員的職業(yè)技能和經驗要求更高，相應的，招聘難度也加大了。進一步提高員工和部門對協(xié)作的必要性及重要性的認識，增強工作主動性；收集分析歷次部門間難以協(xié)作配合的案例，盡量細分并明確原本難以界定的中間責任，確定責任歸屬；增加平行溝通，可在部門設置《協(xié)作意見本》，可將每日工作中的工作脫節(jié)、協(xié)作不足等問題記錄在案，由部門領導負責及時落實。 “團結凝聚力量，和諧誕生興旺 ”，我們的 觀點是：其一，部門領導首先做好表率，積極地密切做好部門間的交流溝通，遇事公正、公平處理；其二，通過各種形式的民主生活會、協(xié)調會等，化解矛盾，達成共識，加強團結；其三，部門間應以誠相待，主動配合，互幫互助，互相學習，共同營造和諧的工作氛圍。其次加強自評、互評，從而學會換位思考，再由主導人員綜合評定拍板，并貫徹落實，以便出現(xiàn)問題時能夠得到及時解決。對公司的全體員工進行統(tǒng)一的思想教育，明確企業(yè)目標，使員工具有奮斗目標。生產部與業(yè)務部之間的職權重疊，如：業(yè)務部生產通知單的同時要開幾臺機器、用什么組織織布上什么硬度 的漿都要告訴生產部，再下生產通知單給生產部管理員時，將不屬于業(yè)務部管理的生產工藝告訴生管員。性格 的不同導致總經理和副總經理之間對管理的理念不同。 （ 2）公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，這樣制定出來的工作說明書更加切實可行。 （ 3）、多元回歸預測法，即從事物變化的各種因果關系進行預測。 （ 2）、能貫徹落實政府頒發(fā)的政策，充分考慮照顧婦女和下崗職工。 如果我是總經理助理，我會拿出適合分公司和總公司管理的建議方案。王斯亮和劉成的分歧，實質上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。如果采用通用電氣的這個經驗，我國企業(yè)可以學習和引進其他公司的設計，制造，營銷和管理方面的成功經驗。 通用電氣公司的哪些經驗和方法可以為我國企業(yè)借鑒？哪些經驗和方法不適合我國企業(yè)？為什么？ 答： ①基本競爭戰(zhàn)略： a、三環(huán)戰(zhàn)略：核心業(yè)務占公司利潤 33%，高技術占公司利潤 30%，服務占公司利潤 29%，其余不具備競爭優(yōu)勢的產品排斥三環(huán)外，賣掉或關閉 ． b、全球經營：開發(fā)國際市場，到世界各地投資辦廠，就地制造產品滿足當?shù)氐男枰?，從而減少關稅，運輸和勞動費用。讓全廠員工對人事處的認同，并在公司內部樹立一種威信，從而形成一種新的組織文化。各種事項都是憑感覺來做，這樣會誤了公司，也會誤了他自己，事實也證明了這一點，他不適合該行。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責任心和積極性，團結員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。通過一系列的活動如：員工大會、家庭快樂活動日、雇員滿意度的調查等，增強職工參與企業(yè)管理的主人翁意識，激勵職工競爭向上。案例 11：上海施樂公司的人力資源管理有哪些值得借鑒的地方？體現(xiàn)了哪些管理思想？是否是戰(zhàn)略人力資源管理，為什么？ 答： 施樂公司人力資源管理的成功離不開早期的戰(zhàn)略制定，其最重要的一點是就是抓住了管理的核心 ——對人的管理。 上海施樂公司把員工個人技能培訓和個人發(fā)展作為一種激勵，貫穿在對員工的 “培訓 ——考核 ——評估 ——再培訓 ”的循環(huán)之中體現(xiàn)在：人 性化管理；企業(yè)文化激勵；員工資質評；招聘與培訓。這些體現(xiàn)了人際關系理論。 不恰當?？墒菑膫€人的興趣愛好來說，他應該從事人力資源管理，這樣可以發(fā)揮他的長處，當是 不能一來就掌控權力，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。到那時，在慢慢的把人事權交由人事處辦理，再由人事處漸漸地把人事權收回。通用電氣通過兼并和購買的方式直接進入外國市場，又采用合資的方式打入外國市場，在投資條件不成熟的地方采用技術轉讓的辦法與各地廠家建立合作關系． ②企業(yè)文化戰(zhàn)略： a、向公司經理人員提出一整套通用電氣的價值觀。 b、精簡機構 ，減少層次，“群策群力”：我國有些企