人力資源管理第四版陳維政案例分析全(參考版)
2024-09-10 11:29本頁面
【正文】 可以將項(xiàng)目獎金分為兩個部分：一是基本獎金，這部分獎金是作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人均獎，擬占獎金總額的 60%，突出表明此次項(xiàng)目的成功是基于團(tuán)隊(duì)的共同努力，共同合作的成果；二是績效獎，占獎金總額的 40%，按項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個成員在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)計(jì)獎，計(jì)算方法如下： 1）首先設(shè)定項(xiàng)目組成員工作復(fù)雜系數(shù)，組內(nèi)討論通過（較好的方式是在項(xiàng)目開始之前進(jìn)行此項(xiàng)工作）； 2）其次按照已有的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)各項(xiàng)工作的工作量，即每人所承擔(dān)工作量的多少； 3）最后按工作量的大小和工作復(fù)雜程度計(jì)算各成員應(yīng)得獎金數(shù)量。 對于上級下?lián)艿莫劷?，可以設(shè)立一個基金什么的，對往后工作中有突出貢獻(xiàn)的個人和部門予以獎勵，且要重獎，這樣都能調(diào)動大家的積極性，比每人５０元的激勵作用要大的多。 案例 71 ，為什么？ 。 4）干部人事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。如身體健康、學(xué)歷要求。為了保證考核工作的公正公平，我們建議： 1）最好是分項(xiàng)考評、從德能勤績四個方面分別評價(jià)衡量； 2）考評項(xiàng)目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面?？冃гu估體系是組織對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。不可否認(rèn)老馬這個人有政績、有能力，也是要求進(jìn)步的。這些問題對公司總體利益影響并不是很大，主要是對他個人不好，對于他共事的人構(gòu)成威脅。這些優(yōu)點(diǎn)對公司的總體以理來說是有好處的。而且很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。首先印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點(diǎn)推及其余。從這個過程 中我們可以看出，羅運(yùn)給老馬等地考績用的是印象考評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。 案例 62 1) 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？ 羅蕓給老馬考績總體分評了個 6 分。 評估反饋：評估標(biāo)準(zhǔn)： 柯卡帕斯特里克四層次評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 案例 52 培訓(xùn)計(jì)劃奏效其主要作用的是哪些內(nèi)容？ 奏效的原因：（ 1）首 先有本店特色菜肴、營養(yǎng)學(xué)常識、餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練等務(wù)實(shí)的硬性課程，也有公司文化、敬業(yè)精神等軟性課程，提高了員工的可操作性，素質(zhì)、態(tài)度、表達(dá)方面都有很大提高，其次有副總親自授課 ,也提高了員工的滿足感和安全水平 . （ 2）服務(wù)態(tài)度機(jī)制提高了員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性。 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：操作技術(shù)訓(xùn)練，知識與新理念培訓(xùn)。 培訓(xùn)內(nèi)容：（ 1）知識培訓(xùn)：理論和實(shí)際結(jié)合；（ 2）技能培訓(xùn)：分析和決策能力；（ 3)素質(zhì)培訓(xùn)：包括思維、心理、觀念、態(tài)度。 案例 51 為林亞卿制定一項(xiàng)培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃， 說明理由？ 對林亞卿的能力培養(yǎng)：由銷售方向轉(zhuǎn)移到行政管理方向包括交流與溝通、財(cái)務(wù)計(jì)劃、策劃創(chuàng)新、執(zhí)行能力以及領(lǐng)導(dǎo)能力方面。情景模擬法主要用于測量工作技能和道德，使用的方法具體有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理模擬測試、編制某項(xiàng)活動的籌備方案、問題性案例等 兩難情景 人物：董事，面試者 背景：最后一輪單獨(dú) 面試 事件：在正常面試中面試官不斷提及某服裝廠家長期從事仿制服裝生產(chǎn)，產(chǎn)品從外觀、質(zhì)量、做工方面與知名品牌正品有一定的差距，但是該服裝廠老板是自己的親屬。專業(yè)知識筆試用于測量基本商業(yè)知識，使用的具體方法是筆試。具備傳統(tǒng)商業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人，受傳統(tǒng)價(jià)值觀與規(guī)范影響大，難以接受新文化。 案例 42 原來的招聘方法是否能選拔適合該公司的人才？ 陳教授運(yùn)用了哪些測評方法？有何利弊？ 如何設(shè)計(jì)一種模擬情景測試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)？ 答： 不一定。除內(nèi)部招聘以外，還可以開拓其他的招聘渠道，比如人才交流中心、招聘洽談會、員工推薦、人才獵取等等，可建立一個完整的招聘體系，在多種招聘方式上各有側(cè)重，以此來增加吸引人才的渠道。需要注意的是，根據(jù)彼得原理，任何人都有可能晉升到不勝任的崗位，這就需要對有潛力、能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，以進(jìn)一步挖掘員工潛能、提升工作技能及專業(yè)素質(zhì)，滿足崗位勝任要求。而區(qū)哪些員工是核心人才，則需要科學(xué)合理的崗位分析。遠(yuǎn)翔機(jī)械公司的招聘工作之所以屢屢失敗，問題有二：一、中層人力資源規(guī)劃的不完 備；二、中層管理者選聘方式的單一。 （ 3） .企業(yè)管理人員隊(duì)伍本身的變動，如退休，離職造成崗位的空缺和人力資源缺乏，而人力資源的補(bǔ)充到位，需要一定的技能的適應(yīng)期，所以要預(yù)先安排、規(guī)劃。 （ 1） .中層管理者不能隨時(shí)購買，需要一個培養(yǎng)過程，所在要從長計(jì)議。遠(yuǎn)翔公司之所以出現(xiàn)中層管理者斷層，主要原因其中層管理人力資源層面上缺乏必要的規(guī)劃。部門內(nèi)部問題及時(shí)追究責(zé)任、教導(dǎo)員工；部門之間的協(xié)作問題及時(shí)溝通協(xié)調(diào)；不能在部門內(nèi)部或部門間平行解決的及時(shí)呈報(bào)上級協(xié)調(diào)，做到防微杜漸。 （ 6）、思想動員。在針對某一項(xiàng)工作時(shí)，同級部門間應(yīng)臨時(shí)形成上下級關(guān) 系。此項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)部門則起到安排、分配和調(diào)動其他部門的作用。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門工作職能化、職責(zé)化、細(xì)分化、明確化。 （ 5）、加強(qiáng)各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。每月評出生產(chǎn)積極分子和后進(jìn)分子。對工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應(yīng)的處罰，如：罰款或點(diǎn)名批評。 （ 4）、對員工進(jìn)行統(tǒng)一的管理。將團(tuán)隊(duì)配合度作為考核項(xiàng)目之一，當(dāng)缺乏主動意識時(shí)只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時(shí)互相推委，導(dǎo)致各部門間的矛盾。使部門的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以
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