【正文】 （四）我國企業(yè)實行工作分享制的障礙 我國現(xiàn)行勞動用工制度障礙分析 1）關 于小時工、兼職工的法律地位 2）關于多元勞動合同 3）關于勞動時間和最低工資保障 我國當前社會保障體系障礙 1）關于社會保障體系的覆蓋范圍 2）有關社會保障屬地管理原則 （ 1）基本養(yǎng)老保險個人帳戶方面的障礙 （ 2）失業(yè)保險方面的障礙 （ 3）醫(yī)療保險方面的障礙 3）關于保險征收方式和計發(fā)方法 傳統(tǒng)企業(yè)管理理念和方法的障礙 1）關于員工的穩(wěn)定性和組織的凝聚力 2）關于于企業(yè)專有技術和商業(yè)秘密 3）關于勞動組織 4）關于績效考核 。 強制正態(tài)分布競崗制 強制正態(tài)分布競崗制要求在一個工作期間內(nèi)，通過績效考評后，總有一部分（如 20%）相對較差的員工被強制 “待崗 ”，在企業(yè)內(nèi)待崗培訓。 縮短法定工作時間制 法國在 1996年就開始實行了法定 4天工作制，稱之為拉瑞特計劃，它將每周 39個法定工時縮減到 33個，為此將增加 10%的人就業(yè)，創(chuàng)造出大約為 200萬個工作崗位。在工作的四年中，每年每月只領取工資的 70~80%，另外 20~30%納入 “時間購買計劃 ”，存入政府為 “時間購買計劃 ”參與者在銀行開辦的專用帳戶，且這 20~30%工資數(shù)目的年金在 “時間購買計劃 ”開始后的 4 年中暫不納稅。 （ 2）白領階層的尷尬。 獎勵性可變薪酬制度的設計與實施 1）體系設計的準備過程。 3）企業(yè)層面的獎勵制度 （ 1）股票折扣優(yōu)惠制 即員工可按股票市場價格折扣，優(yōu)惠買進本公司股票。這 對跳槽形成一定約束，但因為員工看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員工的作用。需要注意的是，要將獎金與基本工資區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認識。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目。 （ 2）拉克計劃 拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方 式更復雜得多。 — 混合傭金制 收入＝底薪＋銷出產(chǎn)品數(shù)單價提成比率 — 超額傭金制 收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)單價提成比率（一般為 %） －定額產(chǎn)品數(shù)單價提成比率。 根據(jù)這種方法所計算出的獎金，其比例可以隨著節(jié)約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標準工時的資金額會遞減，即節(jié)省工時越多，工人的獎金水平低于工作超額的幅度，這一方面避免了過度高額獎金的發(fā)出，而且也使低效率員工能支取計時的薪金 。即： E＝ TR＋ P（ S－ T） R 其中， E－收入； R－標準工資 率； S－標準工作時間； T－實際完成時間； P－為分成率，通常為 1／ 2。 — 哈爾西 50－ 50 獎金制 。 (2)計效制 — 標準工時制。 E＝ NRL 當完成量在標準的 100％以下時 E＝ NRH RH = 當完成量在標準的 100％以上 其中： E 代表收入， N 代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量， RL 代表低工資率， RH 代表高工資率，通常為低工資率的 。 EL＝ NRL 在標準 83％以下時 EM=NRM RM＝ 在標準 83－ 100％時 EH=NRH RH＝ 在標準 100％以上時 其中： RH、 RM、 RL 表示優(yōu)、中、劣三個等級的工資率，依次遞減 10％； N 代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量； EH、 EM、 EL分別表 示優(yōu)、中、劣三個等級工人的收入。 薪酬的構成 1）工資 2）獎金 3）福利 薪酬制度的目標 1）提高員工工作效率 2）減低生產(chǎn)成本 3）符合 法律法規(guī)的要求 薪酬和福利設計的策略性決定 1）外在競爭對企業(yè)薪酬制度的重要性 2）企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略是否需要保持有高度的密切程度 3）增薪的原因是基于績效還是全面性調(diào)整的準則 4）是否需將個別員工薪酬保密 5）薪酬制度是否基于工作性質(zhì)來確定，還是按員工的資歷來決定 6）如何結合內(nèi)在報酬（即來自工作本身的報酬）和外在報酬（即來自工作以外的報酬） 對健全合理的薪酬制度的要求 1）公平性 （ 1）外部公平性 （ 2）內(nèi)部公平性 （ 3）個人公平性 2）競爭性 3）激勵性 4）經(jīng)濟性 5）合法性 影響薪酬制度制定的主要因素 1）外在因素 （ 1）勞動力市場的供需關系與競爭狀況 （ 2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例 （ 3）當?shù)厣钏剑?4）國家的有關法令和法規(guī) 2）內(nèi)在因素 （ 1）本單位的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容 （ 2）公司的經(jīng)營狀況與財政實力 （ 3）公司的管理哲學和企業(yè)文化 （二）企業(yè)工資制度的合理設置 工資制度合理設置的基本過程 1）企業(yè)付酬原則與策略的擬定 2）崗位設計與職務分析 3）職務評價 4）工資結構設計 5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析 6）工資分級和定薪 7）工 資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整 職務評價方法 1）排列法 （ 1）簡單排列法 （ 2）配對比較排列法 2）套級法 3）因素比較法 4）點數(shù)法（評分法） 工資結構線的定位及運用 工資結構線是兩維的，即繪制在以工作評價所獲得的表示其相對價值的點數(shù)為橫坐標，以所付工資值為縱坐標的工資結構圖上。 2）改造行為的四種強化手段 （ 1）正強化 （ 2）中止 （ 3）懲罰 （ 4）負強化 3）強化時間表 （ 1）連續(xù)強化 （ 2）間斷強化 a、固定間歇強化 b、變動間歇強化 c、固定比率強化 d、變動比率強化 4）強化的誤用 （ 1）片面性強化 （ 2）繁瑣性強化 （ 3）偏重外在性強化 （ 4）缺乏穩(wěn)定性 （ 5）缺乏相倚性，即對人不對事 （ 6）強化不及時 （ 7）單向強化（自上而下），無雙向強化 八、薪酬設計與福利 （一）企業(yè)薪酬制度的基本理念 薪酬的含義 1）薪酬就是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗所付給的相應的回報，這實質(zhì)上是一種公平的交換。 4）綜合激勵 : 波特 —勞勒綜合激勵模型 員工 行為改造與強化 1）應答行為與操作行為 （ 1）應答行為：即古典條件作用理論描述的刺激 —反應行為。 （ 3）員工組織歸屬感的本質(zhì)與層次及其養(yǎng)成過程。心理契約的內(nèi)容是社會交換雙方間彼此所抱有的一系列的期望。 （ 3）工人們受過必要訓練，掌握了所需的知識與技能。 3）實行工作再設計的條件 （ 1）應使工人們的基本生活需要得到合理滿足。而且目標越明確具體，完成期限規(guī)定得越明確，目標設置時下級參與程度越高，其激勵力度也就越大。指不同獎酬在當事者心目中相對價值 (重要性 )的大小。達到期望的績效水準后，便能獲得所需獎酬的主觀概率。人們朝所選定的目標付出相應努力后，能達到所期望的績效水準的主觀概率。 滿意感與缺勤和離職 獎酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率，這已被許多實證性研究所證實了。 （ 2）績效是因，滿意感是果。 說明： ①滿意感不等 于激勵，不一定帶來高績效； ②激勵是復雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化。 （ 3）低滿意感與高績效。 滿意感與績效 1）工作滿意感與績效的不同組合 （ 1）高滿意感與高績效。 （ 2）外在性需要又可進一步分為兩亞類：物質(zhì)性需要和社會感情性需要 （ 3）內(nèi)在性需要也可進一步地分為兩亞類：過程導向的內(nèi)在性需要和結果導向的內(nèi)在性需要 2）內(nèi)、外在需要與激勵間的關系 需要的測量 1） “工作描述指標問卷 ” 直接詢問員工對與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發(fā)展機會，與上級的和同級同事的關系這五方面，請他們在 “滿意 ”、 “難講 ”和 “不 滿意 ”三者中勾選出一項來描述其感受。 4）要激勵起行為，一要了解被激勵者有何需要，二 要掌握有可以滿足其需要的資源。 3）行為終止于需要的滿足。） 4）混合法（混合上述中 2種） 考績面談 （幾種訣竅） 1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎的績效結果上 2）談具體，避一般 3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因 4）要保持雙向溝 通 5）落實行動計劃 （ 1）對優(yōu)秀的下級 （ 2）與前幾次比未顯進步的下級 （ 3）績效差的下級 （ 4）年齡大的、工齡長的下級 （ 5）過分雄心勃勃的下級 （ 6）對沉默內(nèi)向的下級 （ 7）對發(fā)火的下級 七、員工激勵原理與實踐 （一）激勵和績效 行為周期的基本模型 1）行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機驅(qū)使發(fā)生的。） 2）告訴與聆聽法 （是雙向溝通，可促使上下之間彼此了解，上將結果告下，下反饋。 影響考績的因素 : 考績的信 息反饋 在績效面談中常用的信息反饋方法 1）告訴與銷售法（指上司將考評結果告訴員工說服員工接受他的反饋信息，并作出相應改進。 考績的信度和效度 1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改變而導致不同結果）和穩(wěn)定性（不久時間內(nèi)重復考核所測評的結果應相同）。 4）強制選擇法 5）關鍵事件法 6）評語法 7）行為錨定評分法 8）目標確定法 9）目標管理法 10）工作標準法 11）直接指標法 （四） 績效考評的實施 考績的執(zhí)行者 1）直接上級考評 2）同級同事考評 3）被考評者本人自我考評 4）直 屬下級考評 5）外界考績專家或顧問 6）電腦系統(tǒng) 7） 360度績效考評 考績時間 考績時間并沒有什么唯一的標準。 （ 5）逐一配對比較法。 （ 3）范例對比法。 2）權重的作用 （ 1）突出重點目標 （ 2）確定單項指標的評分值 （三）績效考評的方法 績效考評方法的基本類型及特點 1）綜合型 2）品質(zhì)基礎型 3）行為基礎型 4）效果基礎型 考績技術的分類 1）客觀考績法 2）主觀考績法 常用考績技術 1）排序法 （ 1）簡單排序法。 2）建立績效考評的指標體系 一組能較完整地表達績效考評要求的考評 標準就組成了考評指標體系。 5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有 關資料，提出改進措施和方案。 3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。利潤，市場占有率 健全有效考績制度的要求 l）全面性與完整性 2）相關性與有效性 3）明確性與具體性 4）可操作性與精確性 5）原則