【正文】 李寧銷售額超越阿迪達斯，成為繼耐克之后中國第二大體育品牌。 2020 年李寧在香港上市，自此之后李寧公司業(yè)績一路攀升。 2020 年度的營業(yè)額雖然還有 億，但凈利潤已只有上一年度的三分之一，達到上市以來 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 16 頁 共 25 頁 最低年度凈利潤。 李寧品牌現存問題分析 銷售額及凈利潤銳減 圖 李寧公司近五年業(yè)績圖 從上圖可清晰地看出李寧公司近五年來的業(yè)績變化。高檔次商品降價容易，而低檔次產品提價則很難。” 由此可見，李寧為了消化庫存使盡了渾身解數。 2020 年 11 月 27 日的《證券日報》顯示著這樣的文字：“李寧運動鞋，原價 369 元，特價 120 元；開衫連帽衛(wèi)衣，標價 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 15 頁 共 25 頁 339 元，特價 90 元。 （ 4）形象受損 面對著越來越大的庫存壓力，李寧不得不采取工廠店和折扣店等各種渠道加強去庫存能力。不難看出，李寧公司網 上開的官方旗艦店對實體李寧店的經銷商構成巨大的威脅。而且在天貓其他店及其他購物網站上有價格更低的。而在天貓商城的李寧官方旗艦店里，此包售價僅為 59 元，而且有滿減活動。對中國體育用 品品牌而言，市場也同樣受著電商的嚴重威脅。 （ 3）線上線下價差大 進二十一世紀以來，尤其是 06 年之后的這一階段，中國的電子商務有著飛速的發(fā)展，線上的零售逐漸蠶食著傳統零售市場?！按怪闭稀睒I(yè)務模式有著諸多 優(yōu)勢，首先，它可以通過統籌調配資源有效地縮短產品開發(fā)流程；同時，它對生產的控制具有相當大的靈活度，可應對消費市場變化及時進行調整。 （ 2）經營模式局限 不同于前文提到的李寧“輕資產”模式，對手安踏等企業(yè)則是自己建生產 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 14 頁 共 25 頁 工廠，實行“垂直整合”模式。在 2020年，李寧公司的存貨準備是 ， 2020年，該數據上升至了 。 根據李寧公司財報顯示， 2020年，李寧的存貨周轉期為 61天、應收賬款周轉期為 47天 ，應付賬款周轉期 69天。眾所周知李寧的主要目標市場在國內的二三線城市，這是一個對性價比非常重視的市場。 李寧品牌的威脅 （ 1）庫存龐大 伴隨著品牌重塑的漲價并沒有給李寧公司帶來利好，反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。若我國人均體育用品的消費能達到歐美的 50%，那么將會形成一個超過 2萬億的巨大市場。M 等國際高端品牌進來都紛紛在中國圈地開店。 （ 2）消費能力強大的國內市場 中國體育產業(yè)增加值不到 GDP 的 1%，國人人均體育消費 僅 是歐美的 10%，中國市場有著巨大的潛在開發(fā)能力，隨著國民經濟的發(fā)展，人均可支配收入的增加，國人在服裝及體育產品等領域有著巨大的消費力，從中國人在海外市場的超強購買力就可見一斑，從國內方面來看中國已經成為耐克公司繼美國市場后第二大市場，同時美國的 Aamp。同時請來 金珍君出任公司執(zhí)行董事。高層的混亂，造成了李寧管理的混亂、根基的撼動，在市場上的敗績也就可想而知。最終，郭建新在重重矛盾之中，選擇離職。負責 Piolt Project Team 項目的張輝與公司 COO 郭建新意 見不合，被公司趕走。這對李寧產品的滯銷產生巨大影響。同時，之前長年居于國外的徐非常西化，自己曾說特別不能夠理解東方元素。同時 ZIBA 的項目負責 人是副總裁兼 CPO 徐懋淳，他對“運動生活”非常在行，但排斥專業(yè)運動。 （ 5）企業(yè)管理層的動蕩 ZIBA 公司將李寧的將消費者細分為專業(yè)運動員、運動參與者、運動愛好者。同時品牌的個性模糊，在消費者心目中，李寧品牌形象與李寧本人一致的，是“愛國、為民族榮譽而奮斗”，而非現在的“ 90 后”形象。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 12 頁 共 25 頁 （ 4）目標消費群不明確 2020 年李寧公司與全球最大、獲獎最多的頂級設計公司 ZIBA 合作， ZIBA將李寧的消費群體定位為“中國改革開放第一代創(chuàng)造者”。李寧2020 年 億的銷售額的確是非常龐大的數字，但是李寧的銷售模式是“批發(fā) +加盟”，李寧公司的銷售額 億元人民幣是賣給經銷商商品的數額，而不是真正賣到消費者手中的銷售額。李寧的轉型戰(zhàn)略顯示出李寧公司欲圖一改之前廉價形象，想躋身世界一線品牌的陣營。 同時，在李寧與 2020 年銷售總額超過阿迪達斯之后，盲目地以為李寧公司已經到了與國際一線平起平坐的地位了。 （ 3）品牌擴張粗放 李寧在這次危機發(fā)生之前，有一種浮夸式的狂熱，盲目地以大規(guī)模開店作為企業(yè)主導，甚至把店面數量的增多與鞏固市場頭等地位畫上等號。 （ 2）品牌形象不明 從“步步為贏”到現在的“ Make the change”，李寧的廣告語已經變了 8次，品牌代言人也有時是瞿穎、邵兵等演藝圈明星，有時是奧尼爾、托希爾德森、 伊辛巴耶娃 等專業(yè)體育明星。李寧在各個運動領域都有介入，傳遞給了消費者一個模糊的形象，認為李寧在任何一個項目上都不專業(yè)?？呻S著李寧多元化腳步的前進，如今消費者卻難以聯想到與李寧品牌切合的運動項目，甚至連李寧公司的人都無法說出李寧專注于那一項運動項目。譬如，且不必說籃球耐克、足球阿迪，但是國內的品牌提到匹克大家一般會想到籃球，提到鴻星爾克大家一般會想到網球，提到李寧大家 卻一片空白。體育贊助不僅塑造了積極健康且有民族榮譽感的品牌形象，更加擴大了李寧品牌的知名度，在消費者心目中留下了非常深刻的印象。李寧的名人效應有效地調動企業(yè) 外部的政府資源，這是李寧獲得市場認可的另一因素。從這個層面上講，可以說李寧品牌出身名門，血統高貴。作為當時那個年代最杰出的運動員，他在體育方面的影響力是無可比擬的。到目前為止，仍沒有復蘇的跡象。 2020 年更是年度虧損，市場份額被大量侵蝕。將樹葉形的 Logo 變?yōu)椤?L” 狀的“李寧交叉”， Slogan 由“一切皆有可能”變?yōu)椤白尭淖儼l(fā)生”，名稱為 90 后李寧。根據李寧于 2020 年的市場調研， 3540 歲的客戶群貢獻了李寧一半以上的銷售額。在經濟全球化的今天 ,李寧品牌也正努力地以專業(yè)化形象邁向國際市場。 2020,李寧與西班牙籃協簽約 ,成為西班牙籃球隊指定贊助商。 品牌邁向國際化階段 (2020 年 2020 年 ) 李寧品牌通過不斷地調整與發(fā)展 ,正式以專業(yè)化和國際化姿態(tài)參與國際化競爭。 1999 年 ,李寧與世界不同領域的頂級企業(yè)建立戰(zhàn)略合作 ,成為中國第一家實施國際化的體育用品企業(yè)； 2020 年 ,李寧在西班牙、法國等九十多個國家和地區(qū)建立了特許經銷商網絡。李寧調整經營策略 ,加強對市場的調控 ,進行系統的品牌經營。 戰(zhàn)略調整階段 (1997 年 1998 年 ) 受到亞洲金融危機的沖擊 ,李寧品牌也止步不前。 國內高速發(fā)展階段 (1993 年 1996 年 ) 1993 年 ,李寧在國內實施專賣網絡； 1995 年底李寧集團成立； 1996 年初 ,集團總部從廣州遷到北京。 1991 年 ,廣東李寧體育用品公司正式成立，并于 1992 年底分別在北京 、廣東設立了三家分公司。從下圖 可以看出，國外品牌耐克 、阿迪達斯和本土五大品牌已經瓜分了中國運動品牌市場 %的份額，占有 %份額的耐克是市場的領導者。國際體育用品高端市場主要是耐克和阿迪達斯相抗衡，形成了耐克、阿迪達斯和其它國際品牌三足鼎立的市場格局。國際上主要品牌有耐克、阿迪、斯伯丁、卡帕、新百倫、美津濃、愛世克私、匡威、彪馬等。在體閑服飾價格優(yōu)惠的情況下，體閑鞋服對運動鞋服 有很強的替代性。而在低端市場，運動服飾基本上不與休閑類作區(qū)分，因此會存在較大的替代性。以運動鞋為例，運動鞋分為籃球鞋、慢跑鞋、乒乓球鞋、足球鞋等，譬如，籃球鞋主要以跳躍落地減震功能和腳踝保護功能為主，而足球鞋以防滑輕快為主要性能。從整個 縱向系統來看，李寧都占有著主動權。作為承上啟下的經銷商，面對李寧公司僅有著較小的議價能力。李寧公司采取的經營模式是“批發(fā) +加盟”模式，在全國范圍內，李寧有五十多個區(qū)域經銷商，這些經銷商先從李寧批發(fā)產品，再賣給本區(qū)域內經銷商授權的加盟商，或送到經銷商自己開的直營店進行銷售。 購買者的議價能力 對于品牌產品李寧來說，價 位由出廠吊牌標價及折扣力度決定，基本上不存在消費者與之討價還價的問題。這些企業(yè)有著較高的技術含量，它們所掌握的一些領先技術，是國內企業(yè)所無法替代的，而且跟這些企業(yè)合作更能體現李寧的國際化和高檔次。因此，在這項博弈中，李寧公司有著較大的主動權，供應商的議價能力相對較弱。李寧擁有一百多家這樣的合作加工企業(yè)，對李寧來說，這些代工企業(yè)對自身并沒有太大 的影響。對于李寧 本 科