【正文】 樹葉形的 Logo 變?yōu)椤?L” 狀的“李寧交叉”， Slogan 由“一切皆有可能”變?yōu)椤白尭淖儼l(fā)生”，名稱為 90 后李寧。從這個(gè)層面上講，可以說李寧品牌出身名門，血統(tǒng)高貴。可隨著李寧多元化腳步的前進(jìn)，如今消費(fèi)者卻難以聯(lián)想到與李寧品牌切合的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，甚至連李寧公司的人都無法說出李寧專注于那一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。 同時(shí)，在李寧與 2020 年銷售總額超過阿迪達(dá)斯之后，盲目地以為李寧公司已經(jīng)到了與國際一線平起平坐的地位了。同時(shí)品牌的個(gè)性模糊，在消費(fèi)者心目中，李寧品牌形象與李寧本人一致的，是“愛國、為民族榮譽(yù)而奮斗”，而非現(xiàn)在的“ 90 后”形象。這對(duì)李寧產(chǎn)品的滯銷產(chǎn)生巨大影響。同時(shí)請來 金珍君出任公司執(zhí)行董事。 李寧品牌的威脅 （ 1）庫存龐大 伴隨著品牌重塑的漲價(jià)并沒有給李寧公司帶來利好，反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。 （ 2）經(jīng)營模式局限 不同于前文提到的李寧“輕資產(chǎn)”模式，對(duì)手安踏等企業(yè)則是自己建生產(chǎn) 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 14 頁 共 25 頁 工廠，實(shí)行“垂直整合”模式。而在天貓商城的李寧官方旗艦店里，此包售價(jià)僅為 59 元，而且有滿減活動(dòng)。 2020 年 11 月 27 日的《證券日報(bào)》顯示著這樣的文字：“李寧運(yùn)動(dòng)鞋，原價(jià) 369 元，特價(jià) 120 元；開衫連帽衛(wèi)衣，標(biāo)價(jià) 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 15 頁 共 25 頁 339 元，特價(jià) 90 元。 2020 年度的營業(yè)額雖然還有 億，但凈利潤已只有上一年度的三分之一，達(dá)到上市以來 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 16 頁 共 25 頁 最低年度凈利潤。不難看出，五大品牌當(dāng)時(shí)經(jīng)營的模式很相似，都是粗放擴(kuò)張式的經(jīng)營。同時(shí)，安踏、李寧、 361 度、匹克的凈利潤都縮水一半以上，營業(yè)額也都大幅降低，唯一正增長的特步也僅有 %的增量。 李寧公司前期的目標(biāo)是“先品牌國際化再市場本土化”，一位企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)家曾說：“企業(yè)國際化實(shí)踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。基于此，李寧公司推出了多品牌策略。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 20 頁 共 25 頁 5 李寧品牌發(fā)展建議 加強(qiáng)創(chuàng)新，彰顯東方特色 創(chuàng)新，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)品牌貼合消費(fèi)市場不斷變化的潮流導(dǎo)向的必要條件，是立于世界品牌之林長興不衰的根本保證。如果在國際市場跟風(fēng)耐克阿迪追求西方文化定位，那么將永遠(yuǎn)都是跟隨者，而不是超越者、領(lǐng)跑者。 越是民族的，就越是世界的。時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的打造則可以交 給子品牌“樂途”，因?yàn)闃吠颈旧砗幸I(lǐng)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)潮流的品牌基因。目前的 CBA新賽季，李寧公司拿出 20 億的天價(jià)贊助費(fèi)，說明李寧很有可能定位于籃球，真正的全力來開拓這塊有著巨大潛力的市場。在面臨全球一體化愈來愈加強(qiáng)的今天，走向世界是必然之選。 李寧公司于 2020年成立了“學(xué)習(xí)與研究中心”，旨在培養(yǎng)本行業(yè)的國際專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提出了一些國際化的構(gòu)想，但是，當(dāng)時(shí)提出的目標(biāo)都是空泛性、表 面性的巨大彈性的口號(hào)式目標(biāo)，它沒有量化考評(píng)，沒有監(jiān)督核查，不符合目標(biāo)管 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 23 頁 共 25 頁 理 SMART原則。從消費(fèi)群體角度看，在經(jīng)歷了“品牌重塑形象提升”風(fēng)波后，李寧應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到在消費(fèi)者心目中本品牌的形象特點(diǎn)和錨定價(jià)位。經(jīng)過這次風(fēng)波，李寧告別了之前矛盾重重的管理層，也引入了新的投資力量。李寧經(jīng)過二十多年的品牌積累，在國內(nèi)市場留下了優(yōu)良的形象，也奠下深厚的感情基礎(chǔ)，大多數(shù)的客戶群對(duì)李寧品牌還是很認(rèn)同的。對(duì)于李寧來說，當(dāng)務(wù)之急是準(zhǔn)確企業(yè)定位和目標(biāo)市場細(xì)分，停止在專業(yè)和時(shí)尚間的搖擺，以塑就李寧在消費(fèi)者心目中的明確形象。對(duì)于李寧來說，國內(nèi)市場的潰敗有很大一部分原因來自于企業(yè)發(fā)展思路不統(tǒng)一、管理層的內(nèi)訌，這造成了企業(yè)人心渙散，幫派勾心斗角，從而使企業(yè)喪失了共同奮斗的目標(biāo)和一致前進(jìn)的方向。 同時(shí)，在定價(jià)方面，李寧不應(yīng)當(dāng)盲目的把自己定位高端品牌，盲目的提升價(jià)格，使得其大量的客戶資源流失，根據(jù) STP目標(biāo)市場定位，應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在中端市場，以適中的價(jià)格來牢固品牌本身的地位以及讓廣大消費(fèi)者更加容易接受它的產(chǎn)品。第二，確定進(jìn)入目前的大眾項(xiàng)目體育細(xì)分市場，比如籃球或足球等，然 后動(dòng)用各方面資源與行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有巨頭展開競爭。李寧公司既需要又需要樹立良好的品牌形象。這則廣告充滿了東方神韻，在國內(nèi)外起到了很好的宣傳效果。對(duì)于李寧來說，與本土體育品牌競爭時(shí)必須體現(xiàn)出差異化的形象來，與國際一線品牌比較時(shí)要凸顯出東方特色。 子品牌的不佳表現(xiàn)與李寧公司的投入和宣傳很不相符。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 19 頁 共 25 頁 多品牌戰(zhàn)略的失敗 圖 2020 年李寧公司各子品牌營業(yè)收入（百萬） 2020年下半年，金融危機(jī)已經(jīng)在全球發(fā)酵，需求的緊縮讓李寧公司產(chǎn)生了危機(jī)感。 2020 年 9 月，李寧旗下的香港唯一門店尖沙咀分店宣布倒閉；李寧在美國波蘭特的設(shè)計(jì)中心已經(jīng)關(guān)門大吉，同時(shí) 與美國合作伙伴 合作；在 西班牙 的 代理銷售公司也 最終 破產(chǎn) 。體育用品市場的蕭條一部分因素是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，但主要還是近年來這些運(yùn)動(dòng)品牌粗放擴(kuò)張導(dǎo)致的惡果。自 2020 年開始，李寧在銷售業(yè)績方面開始走下坡路。 李寧品牌現(xiàn)存問題分析 銷售額及凈利潤銳減 圖 李寧公司近五年業(yè)績圖 從上圖可清晰地看出李寧公司近五年來的業(yè)績變化。 （ 4）形象受損 面對(duì)著越來越大的庫存壓力，李寧不得不采取工廠店和折扣店等各種渠道加強(qiáng)去庫存能力。對(duì)中國體育用 品品牌而言，市場也同樣受著電商的嚴(yán)重威脅。在 2020年，李寧公司的存貨準(zhǔn)備是 ， 2020年，該數(shù)據(jù)上升至了 。若我國人均體育用品的消費(fèi)能達(dá)到歐美的 50%，那么將會(huì)形成一個(gè)超過 2萬億的巨大市場。高層的混亂，造成了李寧管理的混亂、根基的撼動(dòng)，在市場上的敗績也就可想而知。同時(shí)，之前長年居于國外的徐非常西化，自己曾說特別不能夠理解東方元素。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 12 頁 共 25 頁 （ 4）目標(biāo)消費(fèi)群不明確 2020 年李寧公司與全球最大、獲獎(jiǎng)最多的頂級(jí)設(shè)計(jì)公司 ZIBA 合作， ZIBA將李寧的消費(fèi)群體定位為“中國改革開放第一代創(chuàng)造者”。 （ 3）品牌擴(kuò)張粗放 李寧在這次危機(jī)發(fā)生之前，有一種浮夸式的狂熱，盲目地以大規(guī)模開店作為企業(yè)主導(dǎo)，甚至把店面數(shù)量的增多與鞏固市場頭等地位畫上等號(hào)。譬如，且不必說籃球耐克、足球阿迪，但是國內(nèi)的品牌提到匹克大家一般會(huì)想到籃球，提到鴻星爾克大家一般會(huì)想到網(wǎng)球，提到李寧大家 卻一片空白。作為當(dāng)時(shí)那個(gè)年代最杰出的運(yùn)動(dòng)員，他在體育方面的影響力是無可比擬的。根據(jù)李寧于 2020 年的市場調(diào)研， 3540 歲的客戶群貢獻(xiàn)了李寧一半以上的銷售額。 1999 年 ,李寧與世界不同領(lǐng)域的頂級(jí)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作 ,成為中國第一家實(shí)施國際化的體育用品企業(yè)； 2020 年 ,李寧在西班牙、法國等九十多個(gè)國家和地區(qū)建立了特許經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。 1991 年 ,廣東李寧體育用品公司正式成立，并于 1992 年底分別在北京 、廣東設(shè)立了三家分公司。在體閑服飾價(jià)格優(yōu)惠的情況下，體閑鞋服對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋服 有很強(qiáng)的替代性。作為承上啟下的經(jīng)銷商，面對(duì)李寧公司僅有著較小的議價(jià)能力。因此，在這項(xiàng)博弈中，李寧公司有著較大的主動(dòng)權(quán)，供應(yīng)商的議價(jià)能力相對(duì)較弱。李寧目前處于危險(xiǎn)的境地，從 2020 年凈利潤來看，李寧在本土五大品牌中居于最末。 潛在進(jìn)入者 中國體育用品市場是一個(gè)雙門檻市場 ，第一道相對(duì)較低的門檻內(nèi)有著安踏、李寧、特步、匹克、 361 度，有這本土五大運(yùn)動(dòng)品牌構(gòu)成了中端市場。根據(jù) STP 戰(zhàn)略， Targeting 目標(biāo)市場是其中非常重要的環(huán)節(jié)，唯有找準(zhǔn)了正確的目標(biāo)市場才能實(shí)施準(zhǔn)確的市場定位。譬如李寧運(yùn)動(dòng)鞋的價(jià)位要高于 361 度、鴻星爾克；耐克運(yùn)動(dòng)鞋，又比同類型的李寧運(yùn)動(dòng)鞋、安踏運(yùn)動(dòng)鞋高出約二百元。優(yōu)秀的品牌在載體方面表現(xiàn)較為突出，如提到“耐克”，會(huì)使人們聯(lián)想到“對(duì)鉤”的形狀和 NBA，及劉翔、李娜、伍茲等卓越的體育健兒。 每一件商品的單價(jià)都包含著一定成分的品牌價(jià)值，與耐克、阿迪達(dá)斯質(zhì)量基本可以等量齊觀的李寧、安踏，在價(jià)格上卻與前者有著巨大的差距，其最主要的就是來自于品牌價(jià)值的差異。對(duì)于李寧而言，它的品牌對(duì)大眾來說就是“ L”型的Logo 和“ Make the change”的口號(hào)。其中，