【正文】 階段，如果想進一步關心銷售員，那么與他的家人交朋友是個好辦法。而不應該把考慮順序顛倒。培訓對銷售員的成長是有幫助，卻是一項長期 投資，不可能包治百病。先陪他共同工作一個下午，發(fā)現(xiàn)問題的本質是什么?；A業(yè)務知識和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識，鼓勵他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機會，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結，不斷行動。 對銷售員的要求分兩步走。在一名嚴謹而有威信的經(jīng)理手下工作， 沒有哪個銷售員會不認真。要創(chuàng)造足夠的溝通機會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質，要學會問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題 ?”“你準備用什么辦法解決這些問題 ?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作 ?” 與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關注細節(jié)，其次是關注細節(jié)，第三還是關注細節(jié)。區(qū)域主管的威信從何而來 ?a．他的工作經(jīng)驗和工作思路； b．他的溝通能力和領導方式； c．他在公司中的地位； d．他與銷售員的私 人感情。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。 發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工 作思路、制定不出能夠實施的行動方案、無法為團隊指明方向，總是強調客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應該及早調離銷售部。士氣低迷、業(yè)績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在你自己身上。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者 的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。在調整過程中，要防止客戶工作脫節(jié)。對他們的工作安排是否恰當，關系到銷售隊伍的長期建設。 有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業(yè)務一流，搞管理外行。素質比知識更重要，技術可以培養(yǎng)，態(tài)度很 難改造。這種招聘機制，有助于你平衡銷售隊伍的發(fā)展、把握銷售隊伍的整體素質；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。同時，成立的每一個銷售隊伍，都要在另一個更高級別的銷售隊伍組織內；在行政上，要有明確的隸屬關系。三項中最重要的是選擇區(qū)域主管，因為兵熊一個，將熊一窩。一時抽調不出這樣精干的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發(fā)。詢問主管級候選人以前“打攻堅戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會，可以了解他的經(jīng)驗是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰 到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導、榜樣作用、行動計劃的制定乃至團隊建設等都是一句空話?！袄C花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價值?！? 客觀因素確實存在，但是若銷售經(jīng)理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團隊肯定永 遠不會誕生。 內蒙古一位做保健品生意的 民營企業(yè)家對筆者說：“ 4c 公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些?！? 北京保險業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式，是否適用于我國。人員進出頻繁，隊伍不穩(wěn)定。眾所周知，當前有兩大客觀因素，困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的發(fā)展。但是，目前國內優(yōu)秀的銷售團隊卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產 品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。 發(fā)展行動計劃最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標出目的而且衡量它。也許對每個顧客如此這般可能不現(xiàn)實。 遺憾的是，近 20％的全國銷售員在此列。請分析你所帶領的銷售團隊處于什么樣的境界： 使銷售團隊要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經(jīng)理們使之然。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有 4％的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領導能力怎么了 ?” 重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測的行為，組織結構必須支持銷售策略。 NHA 的高級主管，原 Procteramp。 8．創(chuàng)建未來銷售隊伍 “支撐資源”（銷售員）應是任何顧客需求、出售產品的專家。與自我管理團隊共事，較困難的地方在于心理的調適，因為管理人必須放掉大部分管理權，卻仍然要監(jiān)控工作進度。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。支援自我管理團隊 要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的后援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經(jīng)驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。 收獲利益 如果經(jīng)營得當，一支自我管理團隊非常有生產力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。譬如，一支制造業(yè)的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產流程。 7．創(chuàng)造自我管理團隊 自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。藉分享領導角色的各個面向來表現(xiàn)彈性，并去分擔成員的部分工作。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性并愿意適應改變。 維持最佳表現(xiàn) 身為團隊領導者，你的角色就是幫助團隊發(fā)揮最高效率。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。此程序持續(xù)的時間與團隊持續(xù)的時間等長。 6．發(fā)揮最佳表現(xiàn) 團隊成員能合作無間以達到最佳表現(xiàn)是極其重要的。如果對某個意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。鼓勵成員發(fā)表意見 每個人在團隊工 作時，一定遠比一個人獨自工作有創(chuàng)意。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。溝通 團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發(fā)揮最佳潛能。除非缺乏意愿及能 力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調整事務。這類人不愿意學習或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團隊，因此不會是一個好代表。開始執(zhí)行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當?shù)挠柧殻?jīng)彌補經(jīng)驗的不足。這是理想的授權人選，樂于接受任務，愿意負起全部責任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。要求成員隨時告知你進度，以便你掌握進度，然后放手讓他們做下去。然后充分授權，除非有跡象顯示目標將無法達成，否則不要介入。團隊要培養(yǎng)互信合作，需要實施這兩種授權。 團隊在互信的基礎上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信。他們的角色是監(jiān)控和核準團隊的活動，并確?？傻玫剿枰膶嶋H支援。與管理階層建立聯(lián)系 所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取 得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。提供基本支援 大部分團隊皆由所屬的機構提供技術和行政上的基礎資源。機構可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此需在機構內培養(yǎng)良好的關系和支援制度。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。 臨時工作組： 研究或解決特定問題并直接向上級負責，是一短期工作體。 工作和特質：集中注意力在種種譬如將新產品打入市場或研發(fā)新產品計劃的工作上。團隊愿意對機構作高度奉獻，由對改革有堅定信仰者領導團隊。有時，改革的手段激烈。成員間的默契和良好的工作計劃是成功的要素。 專責團隊： 團隊存在時間的長短隨專責計劃（例如建造新廠）的長短而定。效率是決定團隊成功與否的關鍵。 正式后勤團隊 提供支援和服務（例如財務 、信息系統(tǒng)和人力）的團隊。注重服從領導，同時經(jīng)常更換領導人，以便團隊取得最佳的工作成效。 業(yè)務團隊 負責長期執(zhí)行一