【正文】 內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本 采購(gòu)的貨源策略 ：?jiǎn)我回浽床呗?、多貨源策略、由供?yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件 采購(gòu)組合包括：質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、交貨 八、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣 增值性現(xiàn)金短缺 （處于第一象限） 投資資本回報(bào)率 — 資本成本＞ 0（創(chuàng)造價(jià)值） 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 — 可持續(xù)增長(zhǎng)率＞ 0（現(xiàn)金短缺） 采用的戰(zhàn)略： （ 1） 起初，應(yīng)判明這種高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性的還是長(zhǎng)期性的 （ 2） 如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)性的，企業(yè)應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金，等到銷(xiāo)售增長(zhǎng)率下降后企業(yè)會(huì)有多余現(xiàn)金歸還借款 （ 3） 如果 增長(zhǎng)會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，則有兩種途徑 一是提高可持續(xù)增長(zhǎng)率，使之向銷(xiāo)售靠攏，包括提高經(jīng)營(yíng)效率和改變財(cái)務(wù)政策 提高經(jīng)營(yíng)效率包括：降低成本；提高價(jià)格；降低營(yíng)運(yùn)資本；剝離部分資產(chǎn)；改變供貨渠道 改變財(cái)務(wù)政策包括：停止支付股利；增加借款比例 二是增加權(quán)益資本，包括：增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè) 增值性現(xiàn)金剩余（處于第二象限） 投資資本回報(bào)率 — 資本成本＞ 0（創(chuàng)造價(jià)值） 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 — 可持續(xù)增長(zhǎng)率＜ 0（現(xiàn)金剩余） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)，增長(zhǎng)的途徑包括內(nèi)部擴(kuò)張和收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù) （ 2） 如果加速增長(zhǎng)后仍有剩余現(xiàn)金，找不到進(jìn)一步的投資機(jī)會(huì)，則應(yīng)把多余的錢(qián)還給股東，包括增加股份支付和回購(gòu)股份 減損型現(xiàn)金剩余（處于第三象限） 投資資本回報(bào)率 — 資本成本＜ 0（減損價(jià)值） 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 — 可持續(xù)增長(zhǎng)率＜ 0（現(xiàn)金剩余） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率 ，包括提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率和提高經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 （ 2） 降低平均資本成本 （ 3） 把企業(yè)出售 減損型現(xiàn)金短缺 投資資本回報(bào)率 — 資本成本＜ 0（減損價(jià)值） 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 — 可持續(xù)增長(zhǎng)率＞ 0（現(xiàn)金短缺） 采用戰(zhàn)略： （ 1） 徹底重組 （ 2） 出售 九、 信息戰(zhàn)略 信息技術(shù)外包的有點(diǎn) （ 1） 外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有跟好的了解 （ 2） 能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè)，因此可以進(jìn)行跟準(zhǔn)確的預(yù)算控制 （ 3） 專(zhuān)業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù) （ 4） 公司減輕了管理專(zhuān)業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需求提供服務(wù)，不用長(zhǎng)期在企業(yè)中保留技術(shù)部門(mén) 信息系統(tǒng)中的控制可以分為兩大類(lèi)：一般控制和應(yīng)用控制；而信息技術(shù)控制主要用于軟件和網(wǎng)絡(luò)的控制 （ 1） 一般控制包括人員控制、邏輯訪問(wèn)控制、設(shè)備控制和業(yè)務(wù)連續(xù)性 （ 2） 應(yīng)用控制包括輸入控制、過(guò)程控制和輸出控制 十、 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 發(fā)展中國(guó)家企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因 （ 2021 年綜合） ： （ 1） 尋求市場(chǎng) （ 2） 尋求效率 （ 3） 尋求資源 （ 4） 尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn) 鉆石模型四種要素 （ 1） 生產(chǎn)要素 — 包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施 （ 2） 需求要素 — 主要是本國(guó)市場(chǎng)的需求 （ 3） 相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè) — 這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 （ 4） 企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)機(jī)構(gòu)和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 3.、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類(lèi)型 （ 2021 年綜合） （ 1）多國(guó)化本土戰(zhàn)略 （ 2）全球戰(zhàn)略 （ 3）跨國(guó)戰(zhàn)略 第三章 戰(zhàn)略實(shí)施 一、 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 集權(quán)型組織機(jī)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 （ 2） 對(duì)上下溝通的行使進(jìn)行了規(guī)范 （ 3） 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 （ 4） 危急情況下能夠作出快速?zèng)Q策 （ 5） 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 6） 比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗袥Q策都能得意協(xié)調(diào) 缺點(diǎn)： （ 1） 高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求 （ 2） 由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)只能的所有層級(jí)向上回報(bào)，因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng) （ 3） 對(duì)于 級(jí)別 較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 分權(quán)型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu) 點(diǎn)： （ 1） 減少了信息溝通的障礙 （ 2） 提高了企業(yè)反映能力 （ 3） 為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng) 職能制組織機(jī)構(gòu) （ 適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè) ） （ 2021 年綜合） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 2） 有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家 （ 3） 由于任務(wù)為常規(guī)性和重復(fù)性的，因而工作效率得到了提高 （ 4） 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén) 缺點(diǎn)： （ 1） 由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題 （ 2） 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)的盈虧 （ 3） 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是 出 于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 （ 4） 等級(jí) 層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制放慢了反應(yīng) 速度 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) （ 1） 區(qū)域事業(yè)部制機(jī)構(gòu) （ 適用于企業(yè)在不同的地理區(qū)域展開(kāi)業(yè)務(wù) ） 優(yōu)點(diǎn) ① 企業(yè)與其客戶(hù)的關(guān)系上，能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ② 與一切皆有總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處 會(huì)削減成本費(fèi)用 ③ 有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化 缺點(diǎn)： ① 管理 成本的重復(fù) ② 難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的 事務(wù) （ 2） 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （ 適用于具有若干生產(chǎn)線(xiàn)的企業(yè) ） 優(yōu)點(diǎn)： ① 生產(chǎn)和銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合 ② 各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化 ③ 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部 缺點(diǎn)： ① 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限的資源而產(chǎn)生摩擦 ② 各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi) ③ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以 協(xié)調(diào) ④ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念 M 型組織結(jié)構(gòu) （具有多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的企業(yè)采用） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng) （ 2） 由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會(huì)有所減輕 （ 3） 職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分配 （ 4） 能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較 缺點(diǎn)： （ 1） 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 （ 2） 由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦 （ 3） 當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（ SBU） （ 適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè) ） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 降低了企業(yè)總部的控制跨度 （ 2） 由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況 （ 3） 這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似適用的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) （ 4） 由于 幾乎 無(wú)需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效 缺點(diǎn)： （ 1） 由于采用這種機(jī)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn) （ 2） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利的影響 矩陣制組織結(jié)構(gòu) （為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的，這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用） （ 2021 年綜合） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 由于項(xiàng)目 經(jīng)理 與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)因 （ 2） 能更加有效地有限考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足 （ 3） 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而 能夠做出更有質(zhì)量的決策 （ 4） 實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的 協(xié)作 以及各項(xiàng)技能和專(zhuān)門(mén)技術(shù)的相互交融 （ 5） 雙重權(quán)利使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專(zhuān)家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍 缺點(diǎn)： （ 1） 可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突 （ 2） 雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 （ 3） 管理