【正文】 過期，且不再和經(jīng)營活動(dòng)的類型有關(guān)。 該 預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計(jì)量，并且和員工的業(yè)績 沒有 聯(lián)系。 （ 5）競爭優(yōu)勢。（ 4）變化。 （ 3）風(fēng)險(xiǎn) 。（ 2）多樣性。 考慮因素 （ 1）鏈接性。 非正式監(jiān)控： 增強(qiáng)靈活性；減少官僚主義、并促進(jìn)開放性的交流。 晚期失效 當(dāng)戰(zhàn) 略推 進(jìn) 一段 時(shí)間 后，原先 對(duì)戰(zhàn) 略環(huán)境 條 件的 預(yù)測 與 現(xiàn)實(shí)變 化 發(fā) 展之 間 的差距 隨著時(shí)間 的推移 變 得越 來 越大， 戰(zhàn) 略所依 賴 的基 礎(chǔ) 越 來 越糟 ， 導(dǎo) 致的 戰(zhàn) 略失效。 戰(zhàn) 略失效的 原因 （ 1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)；（ 2）戰(zhàn)略實(shí)施中信息的傳遞和反饋受阻；（ 3）用人不當(dāng)；（ 4）管理者決策錯(cuò)誤；（ 5）外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化 ； （ 6）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)較大缺口 早期失效 在 戰(zhàn) 略 實(shí) 施初期，因新 戰(zhàn) 略 沒 有被全體 員 工理解、接受，或 戰(zhàn) 略 實(shí) 施者 對(duì) 新的 環(huán) 境不適 應(yīng)導(dǎo) 致的 戰(zhàn) 略失效。 25 全面質(zhì)量管理要素 ： 1內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商； 2服務(wù)水平協(xié)議； 3公司質(zhì)量文化； 4授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用 ： 1確認(rèn)需要改變； 2 提供對(duì)未來的展望； 3 實(shí)施。 分銷渠道類型 直接分銷 不經(jīng)過中間商，直接從生產(chǎn)商到消費(fèi)者 間接分銷 利用了中間商（批發(fā)商、零售商等）的分銷系統(tǒng) 獨(dú)家分銷 選擇分銷 密集分銷 獲取 外部技術(shù) 還是 內(nèi)部 研發(fā) 的選擇： （ 1）市場增長快①技術(shù)進(jìn)步快：外部取得（ 2）市場增長慢①技術(shù)進(jìn)步快：外部取得 ②技術(shù)進(jìn)步慢：外部取得 ②技術(shù)進(jìn)步慢：內(nèi)部研發(fā) 在戰(zhàn)略實(shí)施中的 生產(chǎn)或運(yùn)營計(jì)劃 運(yùn)營流程的四個(gè)因素 容量 大規(guī)模生產(chǎn) ―― 低成本（可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化 分工） 小規(guī)模生產(chǎn) ―― 高成本（無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工） 種類 多品種 ―― 成本高（要求足夠靈活性） 少品種 ―― 成本低（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)） 需求變動(dòng) 需求波動(dòng) ―― 產(chǎn)能利用率低 ―― 成本高 需求穩(wěn)定 ―― 產(chǎn)能利用率較高 ―― 成本低 可見性 可見性高（服務(wù)型行業(yè)） ―― 員工技巧要求高 ―― 單位成本可能比較高 可見性低（生產(chǎn)型行業(yè)） ―― 員工技巧要求低 ―― 單位成本可能比較低 平衡 資源 訂單式生產(chǎn) 訂單 → 資源 → 生產(chǎn) 24 產(chǎn)能與需求的方法 （ 建筑企業(yè) 在 收到道路橋梁訂單后才開始采購必需的資源 ） 訂單 生產(chǎn)式生產(chǎn) 資源 → 訂 單 → 生產(chǎn) （ 企業(yè) 先 配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力 、 設(shè)備，但在實(shí)際收到訂單后才開始生產(chǎn) ） 庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) 資源 → 生產(chǎn) → 訂單 （ 制造型企業(yè)非常常見 ） 在戰(zhàn)略實(shí)施中的 采購 貨源 策略 策略 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 單一貨源策略 （ 1）能與供應(yīng)商建立穩(wěn)固關(guān)系（ 2）便于信息保密（ 3）隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，獲得高質(zhì)量貨源（ 4）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 1）若無其它供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力會(huì)增強(qiáng) ； （ 2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響 ； （ 3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響 多貨源策略 （ 1）能取得更多知識(shí)和專門技術(shù)（ 2）供應(yīng)商之間的競爭有利于對(duì) 供應(yīng)商壓價(jià)（ 3）一個(gè)供應(yīng)商供貨中斷的影響較低 （ 1）供應(yīng)商的承諾較低 ；（ 2）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃（ 3） 不 能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件 （ 1）允許采用外部專家和外部技術(shù)（ 2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)（ 3）采購主體能就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判 （ 1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位 ； （ 2）競爭者能使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不能取得競爭優(yōu)勢 人力資源管理為 管理層的利益 而不是員工的利益服務(wù)；人力資源管理 最重要 的方面是激勵(lì)員工 . 質(zhì)量成本分為：預(yù)防成本（員工培訓(xùn)）；鑒定費(fèi)用；內(nèi)部失效成本 ；外部失效成本。 風(fēng)險(xiǎn)：（ 1）某些行業(yè)缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思；（ 2）不斷變小的細(xì)分市場使市場容量降低；（ 3）新產(chǎn)品開發(fā) 成本高昂 ；（ 4）產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高；（ 5）競爭者 “ 模仿 ” 和改良，可能 縮短 新產(chǎn)品生命周期。 產(chǎn)品線削減 去掉花費(fèi)大量精力而無法取得好銷售成績的產(chǎn)品線。 目標(biāo)市場 選擇戰(zhàn)略 ： 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略 簡要說明 市場集中化 以一種營銷組合面向一個(gè)細(xì)分市場 選擇性專業(yè)化 不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合 產(chǎn)品專業(yè)化 企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場對(duì)其加以調(diào)22 整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場 市場專業(yè)化 企業(yè)專門為一個(gè)特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品 市場全面化 企業(yè)要為整個(gè)市場服務(wù) 營銷組合 4P四要素：產(chǎn)品、 地點(diǎn) 、 促銷和價(jià)格。 營銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量 ：市場細(xì)分 、 產(chǎn)品定位。 ： 以企業(yè)所有員工分享的共同信念 、 價(jià)值為基礎(chǔ)。 ： 高度的有機(jī)型 組織 ，程式化規(guī)定很少 ，其核心部分是 支持人員 。 ： 中間層 是最有力部門，有一定 自主性 。機(jī)械型 企業(yè) 生 存于 簡單、穩(wěn)定 的環(huán)境中。有靈活性，且適于處理 動(dòng)態(tài)環(huán)境 。 支持性人員 ：提供正常工作流程以外的 支持 ，如律師、秘書等。 技術(shù)結(jié)構(gòu) ：提供技術(shù)但不直接參與核心活動(dòng)的員工，包括 會(huì)計(jì)人員 。 企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型 的五個(gè)元素 ： 作業(yè)核心 ：直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。 環(huán)境的影響 （掌握） 機(jī)械式企業(yè) 有機(jī)式企業(yè) 設(shè)計(jì)原則 層次控制 自動(dòng)調(diào)節(jié) 適用情況 穩(wěn)定的環(huán)境 企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段 時(shí) 主要特點(diǎn) （ 1）將人力視為待 管理的資源 ， 每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定；（ 2）有許多規(guī)則和規(guī)定；（ 3）激勵(lì)技術(shù)多來自外部；（ 4）非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠和服從；（ 5）高度集權(quán)化和規(guī)范化；（ 6）主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性；（ 7）通過正式的（ 1）技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí) 是 特有的、最為重要的資源；（ 2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法；（ 3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志來強(qiáng)化企業(yè)文化；（ 4）強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；（ 5）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；（ 6）管理風(fēng) 格為參與性管理法；21 授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力。 缺點(diǎn)： （ 1）決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，導(dǎo)致 決策時(shí)間過長；（ 2）高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；（ 3）對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 缺點(diǎn) （ 1）權(quán)力劃分不清 ，使 職能工作和項(xiàng) 目工作產(chǎn)生沖突； （ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突； （ 3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生爭奪權(quán)力 的 危機(jī)感； （ 4）協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，導(dǎo)致決策時(shí)間過長。 缺點(diǎn) （ 1）總部與產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)； 19 （ 2） 各個(gè) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為爭奪有限資源 容易 產(chǎn)生磨擦。 缺點(diǎn)： （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（ 2） 各 事業(yè)部為爭奪有限資源 容易 產(chǎn)生磨擦（ 3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部 為另一事業(yè)部 提供 部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)產(chǎn)生沖突。 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） 適用情況：有多個(gè)產(chǎn)品線 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）由于每個(gè)事業(yè)部都有高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官有更多時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況 ， 進(jìn)行資源配置；（ 2） 有利于 對(duì)事業(yè)部的績效 進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估 ； （ 3）便于企業(yè)持續(xù)成長 。 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 適用情況：有若干生產(chǎn)線 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）各事業(yè)部可集中精力 于 自身區(qū)域；（ 2） 協(xié)調(diào) 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的職能活動(dòng) ； （ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 18 類 型 與 特 點(diǎn) 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 適用情況：在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù) 優(yōu)點(diǎn) ：（ 1）在與客戶的聯(lián)系上，能 做出 更好更快的地區(qū)決策；（ 2）建立地區(qū)工廠或辦事處削減成本費(fèi)用；（ 3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。 衡量戰(zhàn)略可接受性 方法 ： 法 ； ； 法 ； （與 對(duì)并購對(duì)象的價(jià)值評(píng)估 方法 的比較） 組織結(jié)構(gòu)的類型（掌握） 適用情況 單一業(yè)務(wù)企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 2）提高常規(guī)和重復(fù)性工作效率；（ 3）將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，提升 職業(yè) 技能；（ 4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。 （三） OEM： 委托方提供技術(shù)、設(shè)計(jì)方案、標(biāo)準(zhǔn)、市場等產(chǎn)品要素，制造方按訂單加工的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造。合營企業(yè)的管理者可能被排除于母公司管理核心之外； 。 優(yōu)點(diǎn) ： 覆蓋大量的國家或地區(qū)； ； 地 控制經(jīng)營； ； ； 究項(xiàng)目提供資金； 。 （ 四 ）協(xié)同效應(yīng) ： ； ； ； 。 （ 二 ）并購失敗的原因 ： ； 策不當(dāng) ； 3.支付過高的并購費(fèi)用。 16 隱藏的或無法預(yù)測的損失 。 模仿會(huì)縮小差異。 獨(dú)一無二的特色可 降 低 直 接 競爭。 投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢。 供應(yīng)商 有彈性來應(yīng)對(duì)成本的增長。 代品；品牌忠誠度能降低消費(fèi)者對(duì) 價(jià) 格 的 敏 感度。 消費(fèi)者忠誠度成為對(duì)抗替代品的有力武器。 品牌忠誠度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。 （二）差異化戰(zhàn)略 含 義 企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢。 應(yīng)具備的資源和技能 （理解） （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 2）采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，減少產(chǎn)品功能但同時(shí)又能充分滿足 購買 者需要；（ 3）采用最新技術(shù)或在可行情況下采用廉價(jià)勞動(dòng)力；（ 4）在高科技行業(yè) 或 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、 生產(chǎn)方式依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（ 5）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。 退出壁壘： 成本方面 、 市場方面 、 管理者未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念 、 管理者心理方面 清算戰(zhàn)略 將全部資產(chǎn)出售 實(shí)行其他戰(zhàn)略全都沒有成功時(shí) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇（掌握） 波特的基本戰(zhàn)略 13 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目 標(biāo) 成為整個(gè) 產(chǎn) 業(yè)中成本最低的制造商 優(yōu) 勢 （ 1）形成進(jìn)入 壁壘 ； （ 2）抵御競爭對(duì)手進(jìn)攻；（ 3）對(duì)供應(yīng)商有較強(qiáng)議價(jià)能力 。目標(biāo) 是 改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，一般采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用渡過危機(jī) 。風(fēng)險(xiǎn)包括： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求基本保持穩(wěn)定； 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏 應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn) 的能力。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整經(jīng)營秩序的修整期，防止企業(yè)過快發(fā)展。 缺點(diǎn)： 如果企業(yè)進(jìn)入低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋； 企業(yè)集團(tuán)式收購不會(huì)給股東帶來額外的利益 ； 企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的 ； 某項(xiàng)業(yè)務(wù) 的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水 ； 對(duì)股東來說這不是一個(gè)好辦法 （可以多樣化股票組合分散投資風(fēng)險(xiǎn)） 。 （ 新產(chǎn)品和新市場 ） ① 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達(dá)到目標(biāo)； ② 擁有富余資金，提高資金使用效率和效益； ③ 獲得新的利潤增長點(diǎn)。 （ 1）整個(gè)市場正在增長 （對(duì)應(yīng) ① ③ ） （ 2）企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域 （ 3）其他企業(yè)由于各種原因離開了市場 （ 4）企業(yè)有強(qiáng)大的市場地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力獲得獨(dú)特競爭優(yōu)勢 （ 5）風(fēng)險(xiǎn)較低、投資較 少、 高級(jí)管理者參與度較高 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 （ 新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 ） 適于 有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企 業(yè) （ 1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)處于高速增長階段； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬適宜創(chuàng)新 、 高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； （ 3）主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 ； （ 4）企業(yè)有較強(qiáng)的研發(fā)能力； （ 5）企業(yè)產(chǎn)品有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度 。 ③ 保持市場份額。 ② 開發(fā)小眾市場。 ① 擴(kuò)大市場份額。 （安索夫矩陣 ） 戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略描述 適用條件 （理解） 10 市場滲透戰(zhàn)略 （ 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場 ） 目標(biāo) ：設(shè)法 增加產(chǎn)品 的使用頻率。 （ 1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 2）供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高； （ 3）供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件的需求； （ 4）企業(yè) 擁有 后向一體化的資金、人力資源等（ 5）供應(yīng)商數(shù)量較少而