【正文】 略與目標。4. 實施5. 評估和控制。2. 設定目標。 快速收回成本。 取得市場占有率。（2） 產(chǎn)品上市定價法。 ④時間。 ②地點。 要實現(xiàn)成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的 市場間的“滲漏”（“竄貨”）必須很小，這樣才能保持市場的相對獨立性。經(jīng)濟學原理：如果對所有產(chǎn)品確定相同價格，那么其價格會低于購買力最強的客戶細分市場 愿意支付的價格，從而損失收益；但是其價格又會高于購買力稍弱的客戶細分 市場愿意支付的價格，從而損失銷量。定價策略：（1） 產(chǎn)品差別定價法。 價格=成本（1+目標回報率）（3）實現(xiàn)目標市場份額。利潤=價格數(shù)量成本（2）實現(xiàn)投資的目標回報率（ROI、ROCE指標）。 ③密集分銷：通過許多商店銷售產(chǎn)品。 ①獨家分銷：在每個地域市場僅適用一家零售商。分銷渠道的類型：（1） 直接分銷：指產(chǎn)品無需具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費者。（5） 特許經(jīng)營者：是一家獨立的企業(yè)，其支付一定加盟費并被允許在母企業(yè)名稱下從事經(jīng)營活動并取得一定的銷售份額。分銷商還對產(chǎn)品進行促銷并提供售后服務。（2） 批發(fā)商：指從競爭廠家購入一系列的產(chǎn)品作為庫存并將其銷售給其他企業(yè)（注入零售商）的中間商。分銷渠道：包括產(chǎn)品或服務的移動和交換過程中所涉及的所有機構與人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商、經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)營和直銷。（3） 存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化。該決策取決的變量：（1） 企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道。（4） 人員推銷：企業(yè)的銷售代表與客戶進行接觸。（2） 營業(yè)推廣（銷售促進）：非媒體促銷，如試用品、折扣、禮品。促銷組合的四個要素：（背）（1） 廣告促銷：企業(yè)付費。（5） 即使產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（3） 由于產(chǎn)品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。新產(chǎn)品開發(fā)的風險：（1） 在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構思。（4） 需要進行技術開發(fā)或采用技術開發(fā)。（3） 客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)的原因：（1） 企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零 售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者 市場被高度細分，則企業(yè)通常對每個產(chǎn)品都采用不同 的品牌名稱。 缺點：一旦某一產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，會影響同一品牌的其他產(chǎn)品。品牌策略：（1） 單一的企業(yè)名稱。指企業(yè)與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采取合營的方式進行生產(chǎn)經(jīng)營。 借助于銷售和成本分析。（3） 產(chǎn)品線削減。選擇產(chǎn)品線中的一或兩個項目發(fā)揮特殊作用。 壁龕市場戰(zhàn)略：競爭對手沒有注意到的小眾市場，也稱利基市場?！m用于成本領先戰(zhàn)略。產(chǎn)品的整體概念：核心產(chǎn)品（滿足基本需求）+引申產(chǎn)品（提供額外價值，形成差異化）產(chǎn)品策略：（1） 產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品的作用：（1）滿足客戶需求。（3） 營銷組合（4Ps組合）四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點（分銷）、價格。案頭調(diào)研：對現(xiàn)有的或二手資料進行收集和分析。 。 ，包括案頭調(diào)研和實地調(diào)研。市場調(diào)研計劃的重要階段：，設定目標。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若干細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵消殆盡。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則：①最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場。 ④在定位圖中找到企業(yè)的產(chǎn)品或服務在指定木包市場最具影響力的區(qū)域。 ②畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個坐標軸上都標出具體的標準。產(chǎn)品定位需要開發(fā)一種圖表，以反映：與競爭者的產(chǎn)品或服務相比，想在業(yè)內(nèi)取得成功，自身產(chǎn)品或服務最重要的方面。企業(yè)要為整個市場服務。企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產(chǎn)品。缺點：由于不同消費者對產(chǎn)品的需求存在差異，所以用一種商品迎合每個消費者會存在風險。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細分市場對其加以調(diào)整使其適應不同的細分市場。缺點：成本上升。不同細分市場配有不同的營銷組合。企業(yè)把所有命運都拴在這一種產(chǎn)品上。適用于資源有限的小型企業(yè)。 （2） 目標市場選擇（掌握）目標市場選擇戰(zhàn)略可分為：①市場集中化。⑤足量性。④穩(wěn)定型。③適應性。②可進入性。市場細分應考慮的因素：（掌握）①可衡量性。 ②市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的 廣告。 市場細分的重要性： ①諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來 不斷增加銷量。1. 對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量：市場細分和產(chǎn)品定位。2. 業(yè)務計劃的關鍵要素：目標描述、核心內(nèi)容（包括各種業(yè)務問題和各自分析）、財務狀況概述（比如預計收益和現(xiàn)金流量預測）。（4） 當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或服務時，業(yè)務計劃可以為企業(yè)贏得合約。（2） 從金融機構取得資金支持。造成各部門關注自身的利益，而企業(yè)是希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應。要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。以年度利潤數(shù)據(jù)（一年的）為基礎，未考慮部門的未來收益。 ④它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。 ②不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較。 ④由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較 低。 ②它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值 的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。公式：已動用資本回報率=（當期利潤100％）/當期平均已動用資本使用原因：①它能得出一個理想的集團ROCE，即如果所有部門的ROCE都是15％，并假 設將所有中心成本和資產(chǎn)都計入部門，那么集團整體的ROCE也是15％。投資中心：企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負債表和利潤負責的責任中心。（開源）成本中心：負責將費用控制在一定限度內(nèi)的責任中心，比如IT部門。 部門的績效測評（理解）1. 部門責任中心分類收入中心：只對收入負責的責任中心。（6） 使命型企業(yè)1. 表現(xiàn)：使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。（5） 靈活型企業(yè)→矩陣制組織結構類型1. 表現(xiàn)：一種復雜無序的結構，其程序和流程都未標準化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。（4） 部門型結構→職能制組織結構類型1. 表現(xiàn)：具有有力的中間層。2. 管理特征：擁有大量專業(yè)員工。：簡單穩(wěn)定的環(huán)境。（2） 機械型企業(yè)→機械式系統(tǒng)企業(yè)（標準化模式）：以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎的簡單結構，主要依靠技術結構的權力。2. 管理特征：直接監(jiān)督，較為靈活。如律師、秘書、書記員以及餐飲人員等。負責管理已完成的工作，將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。包括會計人員和計算機專家。任務包括：戰(zhàn)略制定和邊界管理。 第3節(jié) 企業(yè)構型 結構構型的五個元素（1） 作業(yè)核心由組織成員組成，并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應。重要變量：：多元性企業(yè)，適合分權型的組織結構。 即：由于企業(yè)所處的環(huán)境總在變化，沒有一種組織結構類型能夠完全適合企業(yè)。 （8）通過專門技術來實施權利。 （6）組織結構是分權型的結構。 （4）強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從。 （2）以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法。適用情況：企業(yè)技術、市場定位或任務進入快速變化階段。 （7）通過正式的授權和影響來實施權力。 （5）高度集權化和規(guī)范化。 （3）激勵技術多來自外部。特點：（1）將人力視為待管理的資源，如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精 確地限定。1. 機械式設計原則：層次控制（用制度管理）。 （3）為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應。特點：（1）減少了公司總部的信息負載。 （3）管理層級較多，對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。缺點：（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求。 （5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。（如利用管理賬戶） （3）能與企業(yè)的目標達成一致。優(yōu)點：（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策。 其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結構。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從 中取得收益。這一結構的理念就是提高國際成本效益。在這些企 業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的 本土反應能力。結構類型：：無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結構，境外利益通過