【正文】 層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)利，從而產(chǎn)生危機(jī)感 （ 4） 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長 企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有以下 6 種 類型： （ 1） 相互適應(yīng)，自行協(xié)調(diào) （創(chuàng)新性企業(yè)、矩陣制機(jī)構(gòu)） （ 2） 直接指揮，直接控制 （創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)） （ 3） 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 （職能制結(jié)構(gòu)） （ 4） 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 （事業(yè)部制結(jié)構(gòu)） （ 5） 技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化 （專業(yè)型結(jié)構(gòu)） （ 6） 共同價(jià)值觀 （理想型結(jié)構(gòu)） 戰(zhàn)略失效的原因： （ 1） 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同目標(biāo) ，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作 共事 的愿望 （ 2） 戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻 （ 3） 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與實(shí)現(xiàn)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口 （ 4） 用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 （ 5） 公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤 （ 6） 企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng) 戰(zhàn)略失效的種類：早起失效、偶然失效、晚期失效 1增量預(yù)算（ incremental budgeting） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的 （ 2） 經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門 （ 3） 系統(tǒng)相對容易操作和理解 （ 4） 遇到類似威脅的部門能夠避免沖突 （ 5） 容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算 缺點(diǎn)： （ 1） 它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式進(jìn)行下去 （ 2） 不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動機(jī) （ 3） 沒有降低成本的動力 （ 4） 它 鼓勵 將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算 （ 5） 它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān) 1零基預(yù)算（ zero— based budgeting） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 能夠識別和去除不充分或者過時(shí)的行動 （ 2） 能夠促進(jìn)更為有效的資源分配 （ 3） 需要廣泛的參與 （ 4） 鼓勵管理層尋找替代方法 缺點(diǎn)： （ 1） 它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程 （ 2） 它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo) （ 3） 管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能 1平衡積分卡 —— Balanced scorecard (BSC) 平衡積分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括： 指標(biāo) 內(nèi)容 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo) （ The financial perspective） 收入增長指標(biāo)、成本減少指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)、還根據(jù)企業(yè)需要設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資回報(bào)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等 顧客方面業(yè)績指標(biāo)（ The customer perspective） 市場份額、客戶保持率、客戶取得率、客戶滿意度等指標(biāo)。 （ 1）聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為： ①相互往來的平等性 ②合作關(guān)系的長期性 ③整體利益的互補(bǔ)性 ④組織形式的開發(fā)性 （ 2） 戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因： ① 促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新 ② 避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ③ 避免或減少競爭 ④ 實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ) ⑤ 開拓新的市場 ⑥ 降低協(xié)調(diào)成本 （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要類型： ①合資企業(yè) ②相互持股投資 ③功能性協(xié)議 （ 4）功能性協(xié)議的最常見形式包括： ①技術(shù)合作交流 ②合作研究開發(fā)協(xié)議 ③生產(chǎn)營銷協(xié)議 ④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略（ 2021 年綜合英語） 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也成競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。 市場滲透 —現(xiàn)有產(chǎn)品和 現(xiàn)有 市場 (Market perationexisting product and existing market) 增長方法： ① 擴(kuò)大市場份額 — 適用于整體正在成長的市場 ② 開發(fā)小眾市場 — 適用于比競爭對手規(guī)模小的企業(yè) ③ 保持市場份額 — 適用于當(dāng)市場發(fā)生衰退時(shí) 適用條件： ①當(dāng)整個(gè)市場正在增長時(shí)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí) ②一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域 ③其他企業(yè)由于各種原因離開了市場 ④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力 而 獨(dú)特競爭優(yōu)勢 ⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低時(shí) 市場開發(fā) ——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 (Product development new product and existing market) 適用情況： ① 存 在未開發(fā)或飽和的市場 ② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道 ③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功 ④ 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力 資源 ⑤ 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力 ⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品開發(fā) ——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 (Market development existing product and new market) 適用情況 : ① 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)和客戶滿意度 ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的 高速 發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè) ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于 高速 增長階段 ④ 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力 ⑤ 主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 多元化戰(zhàn)略 ——新產(chǎn)品和新市場 —— Diversification strategy 包括 相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 （ 1）多元化戰(zhàn)略的原因： ①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)； ②企業(yè)以前由于企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金 ③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。 前向一體化戰(zhàn)略 —— Integrated strategy – Vertical 前向一體化戰(zhàn)略是指獲得 下游企業(yè)的所有權(quán) 以加強(qiáng)對銷售過程的渠道的控制 ，前向一體化主要適用條件包括： ① 企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需求 ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大 ③ 企業(yè)具備前向一體化所需的資金和人力資源等 ④ 銷售環(huán)節(jié)利潤率較高 后向一體化戰(zhàn)略 —— Integrated strategy – Horizontal 后向一體化戰(zhàn)略是指 收購和兼并上游企業(yè)，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化 ，后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括： ① 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求 ② 供應(yīng)商的數(shù)量較少而需求方競爭者眾多 ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大 ④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等 ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高 ⑥ 企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定 企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn) ① 不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn) ② 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大而資產(chǎn)的專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的 退出 成本 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。其 次，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至虧損的，瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多的是感情上的因素而不忍放棄。因此，對“問題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。因此，企業(yè)對于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要 對問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。對于“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理， 其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其他業(yè)務(wù)提供資金?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它