【正文】 基本要求的一種審查。 ３、校園招募 校園招募的優(yōu)勢： ① 大學(xué)是以系和專業(yè)為單位的，很容易找到某個特定領(lǐng)域的專門人才 ② 大學(xué)生的可錄用率較高 ③ 有校方的協(xié)助和參與，組織工作相對容易，節(jié)省了大量的宣傳廣告費(fèi)用 ④ 具有良好的社會效應(yīng)，走進(jìn)校園，實(shí)際上是企業(yè)和學(xué)校雙方的宣傳良機(jī) 企業(yè)校園招募的主要原因： 大學(xué)畢業(yè)生具有文化易塑性 目前看來，大學(xué)畢業(yè)生是最具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人 群 校園招募的注意點(diǎn)： 選派能力較強(qiáng)的招聘人員，因?yàn)榇髮W(xué)生一般比較著重企業(yè)形象 對申請人的答復(fù)要及時，否則會對申請人來公司服務(wù)的決心產(chǎn)生消極影響 大學(xué)畢業(yè)生總是感覺自己的能力強(qiáng)于公司現(xiàn)有雇員，因此他們希望公司的各項(xiàng)政策能夠體現(xiàn)出公平、誠實(shí)和人性化 ４、電子招募 ５、職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募 定義：委托專門從事職業(yè)介紹和協(xié)調(diào)的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行人員招募的方式。組織通過廣告形式進(jìn)行人員招募主要有以下兩個關(guān)鍵點(diǎn)： ２、推薦 (思科公司，該公司大約 10%的應(yīng)聘者是通過員工相互介紹而來的 ) 直接招募：指由求職者直接向組織提出求職 申請的招募方式。 IBM、 HP 等公司的 CEO 則更多的外部的 “空降 ”。在具體的選擇方面 并不存在標(biāo)準(zhǔn)的答案，一般倆說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員更多需要從組織內(nèi)部進(jìn)行提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引入合適的人員。具體結(jié)合力度取決于組織戰(zhàn)略、職位類別以及 組織在勞動力市場上的相對位置等因素。 （四）內(nèi)部招募還是外部招募 １、內(nèi)部招募與外部招募 內(nèi)部招募：由內(nèi)部晉升而實(shí)現(xiàn)人力資源補(bǔ)充的招募形式。 研究表明：制定了正當(dāng)雇傭政策程序的組織比實(shí)行自由雇傭政策的組織更富有吸引力。 ３、組織的職業(yè)安全保障政策 “自由雇傭政策 ”：雇傭關(guān)系的雙方都可以在任何時候以任何理由解除雇傭關(guān)系 。 （三）組織優(yōu)劣勢分析 １、組織是否提供 “內(nèi)部晉升機(jī)制 ” 內(nèi)部晉升機(jī)制：組織的各層職位均由內(nèi)部人員晉升填補(bǔ)，而不由外部招募。 ２、定義人員需求 人力資源管理部門在得到人員需求信息后，應(yīng)著手進(jìn)行人員招聘的準(zhǔn)備工作，其核心工作就是定義人員需求的特征。在大型組織中，一般通過正式的戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃完成職位配置需求分析這一規(guī)劃性工作，在中小型組織中則通過一些非正式的渠道完成這一過程。 １、組織永遠(yuǎn)要尋求更合適的人 人員招募：組織以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的的而采取的所有行動的總稱。 教學(xué)過程設(shè)計： 教學(xué)方法： 啟發(fā)式教學(xué)法 、 互動式教學(xué)法 和 案例討論 。 教學(xué) 重點(diǎn) ： 1． 招聘原則 ； 2． 內(nèi)外招募 。（評估指標(biāo)體系） (二 )能力目標(biāo)： 模擬場景進(jìn)行員工招聘測試和招聘面試。 本章小結(jié)： 工作分析的基本概念 職位、職務(wù)、職業(yè)、職系、職組、職等、職級 工作分析 的程序 工作分析的方法 資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、觀察法 工作說明書 工作描述書和任職資格書 習(xí)題： 什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？ 簡述職位與職務(wù)、職系與職組、職級與職等之間的區(qū)別。企業(yè)中常用的是現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)法。 ６、實(shí)驗(yàn)法 實(shí)驗(yàn)法是指主試控制一些變量 ,引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。 在大量收集這些關(guān)鍵事件以后 ,再對它們進(jìn)行分類 ,總結(jié)出該工作的關(guān)鍵特征和行為要求。 ５、關(guān)鍵事件記錄法 關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。 ３、面談法 面談法是工作分析中大量運(yùn)用的一種方法 ,盡管它不如問卷調(diào)查法那樣具有完善的結(jié)構(gòu) ,但是這種方法由于能面對面地交換信息 ,可對對方的工作態(tài)度與工作動機(jī)等較深層次的內(nèi)容有比較詳細(xì)的了解，因此 ,它有問卷調(diào)查法無可替代的作用。 ２、問卷調(diào)查法 經(jīng)精心設(shè)計的工作分析問卷可以獲得大量的信息。但是 ,崗位責(zé)任制只規(guī)定了工作的責(zé)任與任務(wù) ,沒有規(guī)定該工作的其他要求 ,如工作的社會條件、物理環(huán)境、聘用條件、工作流程以及任職條件等等。 １、資料分析法 為了降低工作分析的成本 ,應(yīng)當(dāng)盡量利用現(xiàn)有資料 ,例如 ,責(zé)任制文本等 ,以便對每個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作負(fù)荷、任職資格等有一個大致的了解 ,為進(jìn)一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)。 第三節(jié) 工作 (崗 位 )分 析的方法 西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)過人力資源專家與企業(yè)的共同努力 ,已經(jīng)形成許多較為成熟的方法 ,如以工作 為中心和以人為中心的方法。 ４、完成階段 工作分析的最后階段。 ２、調(diào)查 階段 工作分析的第二個階段 ,主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。 １、準(zhǔn)備階 段 工作分析的第一個階段 ,主要任務(wù)是了解情況 ,確定樣本 ,建立關(guān)系 ,組成工作小組。 第二節(jié) 工作 (崗 位 )分 析的程序 工作分析是對工作一個全面的評價過程 ,這個過程可以分為四個階段 :準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。 （ 3）心理要求 :包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)、興趣、愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。 （ 1）一般要求 :包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)。 ２、任職說明書 即任職要求 ,說明擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求。 １、工作描述 工作描述具體說明了工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn) ,主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時間與地點(diǎn)、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。 一般來說 ,工作分析包括兩個方面的內(nèi)容： ① 確定工作的具體特征； ② 找出工作對任職人員的各種要求。 工作崗位分析是崗位調(diào)查、崗位分析、崗位評價和崗位分等等項(xiàng)活動的總稱。它可由一個或多個工作要素組成 （ 3）工作 任務(wù)的集合 （ 4）職責(zé) 擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的集合，它是根 據(jù)崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，對該崗位全部的工作任務(wù)，從時間、空間上所做出的限度 （ 5）職位 根據(jù)組織目標(biāo)為員工個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任 （ 6）職務(wù) 主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱 （ 7）職業(yè) 在不同時期、不同組織中工作要求相似或職責(zé)平行的職位的集合 （ 8）職系：工作性質(zhì)充分相似，但職責(zé)繁簡、輕重大小已經(jīng)所需要的資格條件不同的所有職位的集合。 教學(xué)過程設(shè)計： 教學(xué)方法：參與式教學(xué)法 、 課堂講授 和 主題發(fā)言 等。 教學(xué) 重點(diǎn)： 工作分析的基本方法。具體要了解掌握： 1．了解工作分析的內(nèi)容、作用； 2．掌握工作分析的概念、過程與基本方法。 簡述人力資源供給預(yù)測的方法。 （ 2）對供過于求的人力資源，可以有針對性地進(jìn)行專門培訓(xùn)，提高他們的工作技能，使他們轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織所需要的更高一級的人才，充實(shí)到相應(yīng)的崗位上去。轉(zhuǎn)移率是一定時期內(nèi)從低一級向高級或從一職位轉(zhuǎn)到另一為職位的轉(zhuǎn)移人員類型占期初該類總?cè)?數(shù)的比重。 （ 4）馬爾科夫模型 馬爾科夫模型是預(yù)測組織在各時段上各類人員的分布狀況 基本思想：找出過去人力資源變動的規(guī)律，推測為了人力資源變化的趨勢。 經(jīng)營活動所需人員的數(shù)量 =人力資源的數(shù)量 ⅹ 人均生產(chǎn)率 銷售收入 =銷售員的數(shù)量 ⅹ 每位銷售員的銷售額 （二）人力資源供給的預(yù)測方法 １、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法 在確定各個崗位現(xiàn)有職工數(shù)量的基礎(chǔ)上，估計在一個特定的時期每個工作崗位上留存的職工數(shù)量。 c、統(tǒng)計方法 通過假設(shè)許多內(nèi)外部的影響因素或者相互之間有內(nèi)在的可以用數(shù)學(xué)語言描述的邏輯關(guān)系情況下，根據(jù)與人力資源相關(guān)懂得各種因素的具體情況建立一個數(shù)學(xué)模型，預(yù)測其發(fā)展變化的一種定量的方法。 ２、人力資源需求預(yù)測方法 （ 1）德爾菲法 通過綜合專家們各自的權(quán)威判斷，對未來的不確定情況做出盡可能合理的預(yù)測。 （ 3）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 為了 組織的中長期發(fā)展所需補(bǔ)充的空缺職位而事先制定的儲備人才計劃，也是為了更好地使員工與工作崗位相適應(yīng)而進(jìn)行的一系列的策劃工作。 （二）人力資源規(guī)劃的作用 （ 1）人力資源有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn) （ 2）人力資源規(guī)劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的需求 （ 3）人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的創(chuàng)造性和主動性 （ 4）人力資源規(guī)劃可以降低人力資本成本 （ 5）人力資源規(guī)劃有利于組織的人力資源管理 （三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃可分為組織總體人力資源規(guī)劃和人力資源總體規(guī)劃中的子系統(tǒng)規(guī)劃 １、總體規(guī)劃 關(guān)于組織在規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)和利用的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策的總體籌劃安排 ２、人力資源的子規(guī)劃 （ 1）補(bǔ)充更新規(guī)劃 組織根據(jù)實(shí)際運(yùn)作情況和人力資源供給與需求狀況，合理地預(yù)測職位可能的空缺情況，并采取對策的一種動態(tài)的規(guī)劃過程。 教學(xué) 重點(diǎn) ： 人力資源規(guī)劃的含義 人力資源規(guī)劃的方法 教學(xué) 難點(diǎn) ： 人員替代法 教學(xué)過程設(shè)計： 教學(xué)方法： 案例教學(xué)法、 啟發(fā)式教學(xué)法、 聲像教學(xué) 法。 2．會進(jìn)行人力資源供需平衡的操作。 試析人力資源管理的基本原理。 １３、彈性冗余原理 彈性冗余原理是指在人力資源開發(fā)與管理中 ,必須充分考慮管理對象生理、心理的特殊性 ,以及內(nèi)、外環(huán)境的多變性造成的管理對象的復(fù)雜性 ,在人力資源管理工作中要留有一定的余地 ,具有一定的靈活性。其實(shí)質(zhì)是建立靈敏、準(zhǔn)確、有效的信息反饋機(jī)構(gòu)和自我發(fā)展、自 我調(diào)節(jié)、自我控制、自我適應(yīng)的充滿生機(jī)活力的管理體制。如果將他們合理地組織起來 ,形成戰(zhàn)斗小組、班、排、連、營、團(tuán)、師、軍的嚴(yán)密組織和執(zhí)行嚴(yán)格的紀(jì)律 ,則指揮有效、戰(zhàn)斗力大增。 把自然界的同素異構(gòu)原理 移植到人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域 ,意指同樣數(shù)量的人 ,用不同的組織網(wǎng)絡(luò)連結(jié)起來 ,形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系 ,可以取得完全不同的效果。組織的凝聚力強(qiáng) ,才能吸引人才和留住人才 ,才有競爭力。為什么有的人年少志高 ,才華橫溢；有的人年華虛度 ,碌碌無為；有的人功高蓋世而虛懷若谷；有的人略有所得便目空一切；有的人幾經(jīng)艱險仍泰然自若；有的人稍遇挫折便心灰意冷 ……研究一下其在主觀能動性上的差異便一清二楚了。如圖所示 ,它是生命運(yùn)動與思維運(yùn)動的辯證統(tǒng)一。人是有生命的、有思想的、有感情的、有創(chuàng)造力的一種復(fù)合體。在現(xiàn)代社會 ,人們能否迅速地捕捉、掌握和運(yùn)用大量的信息 (科學(xué)技術(shù)信息、管理信息、社會信息、自然信息 )決定了人們能否在激烈競爭中站在科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理的前列 ,能否使人力資源的開發(fā)跟上飛速變化的形勢。信息是人才成長的營養(yǎng)液 ,是人們發(fā)展智力和培養(yǎng)非智力素質(zhì)的基本條件。不同的事物具有各種不同的特征和運(yùn)動狀態(tài) ,會給人們帶來各種不同的信息 ,人們正是通過獲得和識別自然界和社會的不同信息來區(qū)分不同的事物 ,才得以認(rèn)識世界和改造世界。 ８、信息催化原理 信息是指作 用于人的感官 ,并被大腦所反映的事物的特征和運(yùn)動變化的狀態(tài)。 ６、激勵強(qiáng)化原理 這就叫激勵強(qiáng)化原理 ,根據(jù)這一原理 ,對人力資源的開發(fā)與管理 ,除了應(yīng)注意人在量 (技術(shù)、能力、知識、專長 )上的調(diào)配之外 ,更應(yīng)注意對人的動機(jī)的激發(fā) ,即對人的激勵。 ５、動態(tài)適應(yīng) 原理 在人力資源的開發(fā)與管理中 ,人與事的不適應(yīng)是絕對的 ,適應(yīng)是相對的 ,從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)的 ,是一個動態(tài)的適應(yīng)過程。 ”但我們 的工作往往是由群體承擔(dān)的 ,作為群體 ,完全可以通過個體間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢 ,達(dá)到組織目標(biāo)。我們可以從三個方面來理解這一原理。 ３、要素有用原理