x省電力開(kāi)發(fā)公司管理模式報(bào)告(ppt42)-管理模式-文庫(kù)吧資料
2024-08-27 11:43本頁(yè)面
【正文】 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 績(jī)效評(píng)估矩陣 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作業(yè)績(jī) (產(chǎn)出指標(biāo) ) 能力和態(tài)度(投入指標(biāo)) 采用職務(wù)競(jìng)聘 （ 1）要把“職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)”的概念引入組織內(nèi)部，對(duì)空缺的重要職務(wù)實(shí)行公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗，形成人適于崗、人盡其能之間的動(dòng)態(tài)平衡，激勵(lì)管理者隊(duì)伍。二是協(xié)同任務(wù)，以支持各子公司目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。 （ 2）在各子公司完成計(jì)劃與預(yù)算之后，各職能管理部門必須作出響應(yīng)，圍繞著子公司的目標(biāo)任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標(biāo)任務(wù)書(shū)。 以 “ 以制度推動(dòng)工作 ” 的管理模式培養(yǎng)公司的市場(chǎng)反應(yīng)能力 企業(yè)政策 對(duì)集團(tuán)各子公司的營(yíng)運(yùn)所作的原則性規(guī)定 ——各類管理制度 一是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到日常的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)中去 二是作為日常業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)的決策規(guī)則，從宏觀上控制業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)活動(dòng) 內(nèi)部審計(jì) 財(cái)務(wù)審計(jì) 對(duì)各子公司報(bào)表的真實(shí)性進(jìn)行審核，以確保能獲得真實(shí)的業(yè)績(jī)報(bào)告 對(duì)各級(jí)管理制度及其運(yùn)行進(jìn)行調(diào)查評(píng)價(jià)，完善與發(fā)展內(nèi)部管理，保證各項(xiàng)政策在子公司得到貫徹執(zhí)行 管理審計(jì) 定期與不定期 實(shí)行目前的管理模式，使辰能集團(tuán)集團(tuán)化管理體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在 “ 職務(wù)工作 ” 層面上激活各個(gè)部門以及員工隊(duì) 采用職務(wù)競(jìng)聘 員工職業(yè)規(guī)劃 開(kāi)展中期述職 合理工資報(bào)酬 嚴(yán)格年終考評(píng) 激勵(lì)機(jī)制 的建立 明確集團(tuán)公司 各職能部門定位 明確集團(tuán)公司各職能部門定位 （ 1）促使各部門圍繞爭(zhēng)奪市場(chǎng)、持續(xù)獲得資產(chǎn)收益率來(lái)開(kāi)展工作。 年初控制 年終控制 年中控制 集團(tuán)公司必須對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行方向性的宏觀控制，就是制定各類管理制度。 ——年中糾偏（因不介入子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)，必須加強(qiáng)此項(xiàng)控制） 以完整準(zhǔn)確的資料為依據(jù)，采取嚴(yán)密的財(cái)務(wù)核算和分析報(bào)告系統(tǒng)，對(duì)組織經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析、比較，以達(dá)到自我評(píng)價(jià)和自我控制的效果。 子公司以組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息統(tǒng)計(jì)、反饋、分析為依據(jù)，在每年56月間進(jìn)行檢查和監(jiān)督，采取措施糾正偏差，保證組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在可控制范圍進(jìn)行。 財(cái)務(wù)控制過(guò)程中主要關(guān)注以下三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，會(huì)同有關(guān)部門根據(jù)最近半年的情況更新和修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，據(jù)此進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，并與各子公司經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jī)考核掛鉤。 自下而上的第二程序：各財(cái)務(wù)控制對(duì)象按自身的考核要求確定當(dāng)年的任務(wù)指標(biāo)，并將市場(chǎng)依據(jù)，管理依據(jù)詳細(xì)論證。 自上而下的第五程序：集團(tuán)公司確定預(yù)算指標(biāo)并確定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的過(guò)程。 自上而下的第三程序：各子公司與集團(tuán)主要部門分析各單位上報(bào)數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)出最差預(yù)算單位，返回該單位重定預(yù)算方案。自上而下，到自下而上，再到自上而下，兩次循環(huán)都要嚴(yán)格按照程序推進(jìn)科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理。 利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià) 市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià) 綜合指標(biāo)評(píng)價(jià) 財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià) 經(jīng)營(yíng)部門評(píng)價(jià) 人力部門評(píng)價(jià) 投資項(xiàng)目管理 成本預(yù)算管理 存量資產(chǎn)管理 指標(biāo)體系 應(yīng)以不同角度制定不同側(cè)重點(diǎn)的控制內(nèi)容，并各自分專題小組或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)不同公司、不同項(xiàng)目或不同流程的評(píng)價(jià)與控制。 ? 三大部門對(duì)每一個(gè)子公司的預(yù)算管理，都擁有一票否決權(quán)。 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 4） 使戰(zhàn)略成為一個(gè)不斷地完善過(guò)程 ?傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核是評(píng)估公司 、 部門和個(gè)人的工具 ，但平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理和執(zhí)行控制的目的； ?建立公司會(huì)議制度 ， 定期回顧 、 評(píng)估戰(zhàn)略和平衡記分卡的實(shí)施和現(xiàn)實(shí)差距； ?建立定期學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和改進(jìn)戰(zhàn)略和平衡記分卡的程序 。 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 3） 使戰(zhàn)略成為上至 CEO下至每位員工每天的工作： ?戰(zhàn)略的實(shí)施不可能僅通過(guò) CEO及管理層進(jìn)行推動(dòng) ， 不動(dòng)員員工的力量 ， 任何戰(zhàn)略實(shí)施無(wú)從談起； ?平衡記分卡將戰(zhàn)略在組織內(nèi)進(jìn)行傳遞和溝通 ， 而非傳統(tǒng)的上下命令式傳達(dá) 。 平衡記分卡分為四個(gè)部分： 公司戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 財(cái)務(wù) 客 戶 內(nèi)部過(guò)程 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 戰(zhàn)略 平 衡 記 分 卡 管理層 信息技術(shù) 投資 /預(yù)算 經(jīng)營(yíng)單位 職能部門 平 衡 記 分 卡 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 1） 將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)行動(dòng)層次： 成功應(yīng)用平衡記分卡的公司將戰(zhàn)略中價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程通過(guò)平衡記分卡進(jìn)行
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