【正文】 ?具有預(yù)算內(nèi)的采購實施權(quán) ?具有在總部監(jiān)督下的獨立采購權(quán) 經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) ?總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo) ?總部 對下屬分公司 制定費(fèi)用預(yù)算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核 ?總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價 ?總部通過董事會加強(qiáng)對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理 ?對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核 ?有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部 ?具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力 運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運(yùn)德管控模式報告 第 10頁 2021年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一） 權(quán)限 集團(tuán)總部 分公司 控股子公司 業(yè)務(wù)控制權(quán) ?總部通過集團(tuán)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制 ?每季度召開經(jīng)營例會，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 分權(quán) 集權(quán) 集團(tuán)與下屬公司管控模式分類 廣西運(yùn)德管控模式報告 第 4頁 2021年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 優(yōu) 點 ?母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體 ?母公司的投資機(jī)制靈活有效。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。2021年 5月 廣西 南寧 廣西運(yùn)德汽車運(yùn)輸集團(tuán) 提升綜合競爭力咨詢 管理模式與核心管控流程報告 廣西運(yùn)德管控模式報告 第 2頁 2021年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 目錄 運(yùn)德集團(tuán)管理模式建議 運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程 廣西運(yùn)德管控模式報告 第 3頁 2021年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 經(jīng)營目標(biāo) 以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 ?母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 ?母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 ?母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi) ?母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ?相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 ?這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理 ?子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ?由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ?子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 ?這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺 點 ?控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ?母公司配備人員較多，管理層次較多 ?信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ?扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 ?母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大 ?集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 ?子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ?由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ?隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定