【正文】 市場營銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念 生產(chǎn)觀念 消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品 企業(yè)特征 生產(chǎn)導向型 注意力集中在改進生產(chǎn)和銷售效率 消費者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品 只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買 產(chǎn)品導向型 企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進行改進 過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營 營銷近視癥，忽視了替代品競爭者 銷售導向型 推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品 注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系 組織目標的實現(xiàn)有賴于對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求 市場導向型 生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品 將風險降低到最小 被動的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念。 ?售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。 ?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。 ?市場職能弱化，為做品牌而做品牌。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風險情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。 ALLPKU_ NHN2022119Page47 橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向 客戶 業(yè)務(wù)員 工廠 企劃部 儲運部 財務(wù)部 品控部 客戶來 電查詢 聯(lián)絡(luò) 是否可行 否 能否生產(chǎn) 起草合同 與盈虧表 是 審核合同 與盈虧表 合格與否 否 與客戶、工 廠簽合同 是 生產(chǎn) 質(zhì)量檢驗 檢驗是 否合格 存儲與出票、 聯(lián)系航運 是 否 辦理票據(jù) 業(yè)務(wù) 通知檢驗 通知存儲 和航運 見合同辦理貨運 根據(jù)簽字程序付款 主要審核合同法律內(nèi)容 對業(yè)務(wù)部門提出要求的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗 公司為客戶提供價值的過程中，各部門應(yīng)承擔各自價值創(chuàng)造責任，并以在整體價值創(chuàng)造中的責任來衡量部門責任，如此才能保證對客戶價值創(chuàng)造的有效、可控實現(xiàn)。 層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。 ALLPKU_ NHN2022119Page44 財務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束 部門經(jīng)理 總經(jīng)理 費用執(zhí)行 審批權(quán) 監(jiān)督權(quán) 有 有對下的財務(wù)審批權(quán)限 有 有 有 有 預(yù)算權(quán) 無 無預(yù)算約束 從無授權(quán)到有授權(quán)，擴大了部門自主性，但缺乏制約的機制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費用失控的弊端 ALLPKU_ NHN2022119Page45 業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導致公司對業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化 部門經(jīng)理 員工 總經(jīng)理 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán) 有 有 有 有 有 有 決策權(quán) 有 有 有 主要通過換匯成本決定權(quán)控制 產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進出價格制定權(quán)均掌握 業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外 ALLPKU_ NHN2022119Page46 組織結(jié)構(gòu)分析 寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。 ALLPKU_ NHN2022119Page43 將近一半的管理人員認為：在本部門人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎金方面需要更大的權(quán)力 %不需要%無所謂%一般%需要管理的職能中重要的計劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風險。 橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向 ALLPKU_ NHN2022119Page41 公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 總經(jīng)理 在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。 職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。 ALLPKU_ NHN2022119Page38 綜合部門職責界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分 總經(jīng)理 企業(yè)文化、黨政 總經(jīng)理助理 副總經(jīng)理 成 套 部 儲運部 財務(wù)部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部 輕 紡 部 工 具 部 水 泵 部 1） 人力資源 2） 文秘 、 檔案 、資產(chǎn)管理 3） 行政事務(wù) 4） 后勤事務(wù) 5） 文化宣傳 ?與人力資源部 、企劃部功能重合多 1)薪酬體系設(shè)計 2)績效評估體系設(shè)計 實際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主 ， 人力資源職能未發(fā)揮 1)規(guī)范公司內(nèi)部管理 ，提高管理效益； 2)能及時準確反應(yīng)投資項目信息 ； 3)對外處理好公司法律事務(wù) ， 對內(nèi)規(guī)避法律風險 。 層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。 ALLPKU_ NHN2022119Page35 組織結(jié)構(gòu)分析 寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。 ?管理控制的不足，導致業(yè)務(wù)部門有機會根據(jù)個人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務(wù)技能的浪費，同時要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。在缺乏目標導向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。 寧波華能以銷售運作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個人靈活性而非整個企業(yè)的市場響應(yīng)機制。低成本地實現(xiàn)每一個職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢。 ?所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。 層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。 ALLPKU_ NHN2022119Page26 戰(zhàn)略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導和規(guī)范控制的依據(jù) 財務(wù)策略 營銷策略 采購策略 人力資源策略 無法進行目標客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù) 對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標準、服務(wù)標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語“質(zhì)量好一些”） 無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離 無法界定對供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策 無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進人 運作策略 ALLPKU_ NHN2022119Page27 導讀 項目小結(jié) 戰(zhàn)略分析 組織結(jié)構(gòu)分析 營銷管理分析 采購管理分析 運作管理分析 財務(wù)管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計劃 ALLPKU_ NHN2022119Page28 組織結(jié)構(gòu)分析 寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。 ?組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標的調(diào)整，導致資源的無目的浪費；由于經(jīng)驗曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。 ALLPKU_ NHN2022119Page25 戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率 新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生 業(yè)務(wù)量上升 業(yè)務(wù)量下降 ?組織結(jié)構(gòu)的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導致對組織控制的弱化 ?導致長期權(quán)責利失衡，只關(guān)注短期目標 ?導致部門職能作用弱化 ?導致資源的投入隨意，資源浪費與重復(fù) 設(shè)立新部門， 如成套部 設(shè)立新部門， 如電機部成立 合并部門， 如日用品與九部合并 人員流失 裁撤部門， 如電機部與軸承部 ?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。 ALLPKU_ NHN2022119Page23 對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào) 0100200300400500600700800軸承部 輕紡部 工具部 電機部 水泵部非定牌出口額定牌出口額單位：萬美元 資料來源： 2022年業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù) 各部門對品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同 ALLPKU_ NHN2022119Page24 還造成業(yè)務(wù)活動中重視財務(wù)業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上考慮不多 出口退稅 投資 回報率 現(xiàn)金流 品牌實力 戰(zhàn)略性指標 財務(wù)性指標 產(chǎn)品開發(fā) 客戶 服務(wù) 企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。 ALLPKU_ NHN2022119Page22 在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致 公司 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)部門 對戰(zhàn)略目標的認識錯位，著眼于經(jīng)營收入，而對目標 /市場份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對部門 沒有支持， 缺少落實措施和評價考核指標 根據(jù)公司的指導開展本部門的工作，對公司的意圖了解認識不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求 對戰(zhàn)略目標的認識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求， 員工沒有認同度和認真執(zhí)行。 ALLPKU_ NHN2022119Page18 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴密 問題 現(xiàn)狀 決策程序 信息收集 確定戰(zhàn)略目標 確定規(guī)劃制定部門 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 公司領(lǐng)導層 ?根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標提出 ?憑主觀認識提出 零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù) 上層直接拍板確定 憑經(jīng)驗，時間有限 缺少專門分析人員 沒有分析外部市場 結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化 沒有分析消費者需 求的變化 沒有分析競爭對手 沒有考慮管理人才 的配套是否跟得上 不系統(tǒng) 不全面 缺乏上下雙向 溝通 導致 結(jié)果 戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注 ?資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢 決策時對許多因素未予考慮，隨時根據(jù)信息的獲得進行戰(zhàn)略決策調(diào)整 ?對全面信息掌握不足 ?難以讓下層把目標轉(zhuǎn)化為工作熱情 ALLPKU_ NHN2022119Page19 公司為實現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施 現(xiàn)狀 ?缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向； ? 企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰， ? 對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入； ? 對戰(zhàn)略性方向資源投入有限 后果 ? 無法合理分配企業(yè)資源； ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)； ? 無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化； ? 無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標準 提倡做品牌 1997 2022 提出虛擬企業(yè) CI策劃 1999 ALLPKU_ NHN2022119Page20 結(jié)果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫 %%% %%%%%%%%%%百分比外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營，依靠生產(chǎn)實體發(fā)展的公司從事單一的買進賣出外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司無明確經(jīng)營定位的公司其他%%% %%%%%%%%百分比外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營，依靠生產(chǎn)實體發(fā)展的公司從事單一的買進賣出外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司無明確經(jīng)營定位的公司其他訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存