【正文】 敬的 ?四滿意 ?企業(yè)：消費者滿意；政府滿意；合作伙伴滿意；員工滿意。一個團隊對 “領頭羊 ”的價值觀、做事風格的肯定、沿襲，果真能達到宗教信仰式的地步，這種企業(yè)文化的力量還能有敵嗎？ 如果沒有適當?shù)念I頭羊跑在前邊，如果不能形成共同價值、團隊的力量，即使規(guī)模再小的公司也會每天上演復雜、煩心的故事，就是韋爾奇，也會找不著北。當公司的目標是創(chuàng)新而不是規(guī)范化的時候，一個企業(yè)需要的是領導，而不是管理。韋爾奇顯然對后者非常不“感冒 ”，他甚至對 “管理 ”、 “管理者 ”的概念非常反感。 領頭羊 VS 牧羊犬《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業(yè)的管理者分為兩類： “領頭羊型 ”和 “牧羊犬型 ”。 事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在一個組織里，造成工作復雜的原因就可以基本得到有效抑制。而 “白骨精 ”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內心不 起疙瘩。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。孫悟空無疑是對信息的本質把握最早 、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。《西游記》中的師徒西天取經(jīng)故事， “九九八十一難 ”，有幾難完全就是內部溝通出了問題。而工作節(jié)奏加快、時間有限的壓力也使人們缺乏傾聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質，深入問題解決的進程。 ” 彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復雜的原因。 “人類的天性就是這樣。 ”管理大師湯姆。與不少中國企業(yè)一樣，海爾的 SST也 是 “下工序是上工序的客戶 ”思維的體現(xiàn)，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。 這種過于倡導內部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。 ”在歐萊雅中國公司擔任市場總監(jiān)的俞雷先生說， “人人都必須擔負起與價值鏈上最前端接軌的責任，對統(tǒng)一的品牌負責。該航空公司盡管耗盡努力，但是 “視客為豬 ”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并。 ”恰巧被一記者聽見。 以客為尊：讓流程簡單 早些年，國外某著名航空公司發(fā)生了一件危機事件。 對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過。在一些企業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一 線員工，生產車間、業(yè)務部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無 “同舟共渡 ”意識。 組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的。 “我是想做一攤事的，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀?；囊荒怀鰜砹耍豪匣旎旒壍母刹總冊趨R報中痛罵自己幾聲就過關了，有點棱角的新手們則被責成數(shù)次修改 “忠心書 ”。在南方一家號稱要招 1000名研究生做導購員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該企業(yè)的財務部實習一段，給他的承諾是實習滿意的話，即升任部長助理。在美國學成 MBA回國的陳昶對此報以苦笑。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治。 現(xiàn)在也有一些中國媒介操作 “最受尊敬企業(yè) ”之類的評價，這自然不算壞事。后者的評價標準除了豐厚收入之外，比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的 “收獲 ”，如培訓機會，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機會，公司對雇員本人和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理的機會等等。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產家用電器產品 ”是相當 有眼力的。而組織中的人，也會減少技術操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。 隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。 相對于 20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)起點高，人員素質高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業(yè)的抱負，投資沖動自然也多。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。 ”制和管理顧問公司的胡濤博士如是總結，在他看來，當初萬科放棄超市業(yè)務，專注房地產，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成 “雞肋 ”，進退維谷，無疑是過于托大的表現(xiàn)。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務，某個市場，無疑是剜心之痛。 Fm365 網(wǎng)站的投資其實就是柳傳志經(jīng)常講的 “撒土 ”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了。但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載 ，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到 “沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的 “數(shù)一數(shù)二 ” 原則專美了。 中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產成本就 “干毛巾也要擰出水 ”；他說要利潤，光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是 “完成不可完成的任務 ”。 曾因收購科龍引起業(yè)內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。 因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調 “利潤之上的追求 ”—— 如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。 ”著有《基業(yè)長青》等書的管理大師柯林斯指出， “偉大的公司的創(chuàng)辦人主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們 最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。德魯克曾有論述： “組織存在的目標在組織之外。為此，韋爾奇說： “我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。重要的是快速去做，錯了快回頭。 “我不會搞辦公室政治那一套，讓員工看我的臉色行事。而老東家的業(yè)務部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上 2天。 大公司軀殼 小公司靈魂 小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理 大師為之矚目、勞神？ 曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務部門當過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿公司的石先生說，他的公司不到 10個人，但是開拓新業(yè)務的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務部門 —— 有 30多人 —— 更快。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他 “向小公司學習 ”目標的手段而已。 如果被要求只能列出韋爾奇對 GE的一個點上的貢獻，大多數(shù)人無疑會選擇把 GE做成 “小雜貨店 ”的傳奇。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教 “大企業(yè)如何做小 ”的問題。 2020年上半年的某一天，海爾 CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到了他對 GE前掌門人杰克。 T——目標（ Target） 長壽的企業(yè)；長壽的品牌；長壽的白沙人。 ● 簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。 ● 職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個讓組織和團隊放心的員工。 ● 培訓：推行教練文化，創(chuàng)建學習型組織。 HOT：有質量的熱誠 H——人性化設計（ Humanity design）。 ● 創(chuàng)新（ Ability of innovation）。 ● 凝聚（ Ability of unity）。德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］ 白沙集團的 3A： 三個 A級能力 ——學習、凝聚、創(chuàng)新 ● 學習（ Ability on learning）。為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。顧客購買及認定的價值并不是產品本身，而是效用，也就是產品或服務為他帶來了什么。企業(yè)想生產什么并不是最重要 ——尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素 ——重要的是顧客想要什么 、需要什么。企業(yè)的目的只有一個正當?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。 附文 企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客 想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。白沙如何克服這一點？ 顯然，職業(yè)化進程將決定 “簡單管理 ”最終的成效和走向。然而 ， “上午給別人制造麻煩，下午應付別人給自己制造的麻煩 ”（聶海語）的 “業(yè)余選手 ”還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？ 白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。這就是推行職業(yè)化的初衷。 要有一批有良好理解力和執(zhí)行 力的人，才能使企業(yè)的整體生產力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓更多的員工把 “簡單管理 ”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復一日，從尋常單調中獲取成就感和工作者的尊嚴。這是我們白沙的110服務中心。 ”陳世平介紹，現(xiàn)在他們的服務已經(jīng)做到員工一個電話，就可以讓服務公司派廚師上門做菜或專人幫忙帶孩子。 負責白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄 13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對 “簡單管理 ”的認識，則更為樸素、直接。 “簡單管理 ”是 “找出規(guī)律 ”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？ 經(jīng)過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了， ?電阻人 ?少了 ， ?電容人 ?多了。 聶海笑著說，這種抱怨當然也是一種進步。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以 “簡單管理 ”為 武器向他發(fā)難。 ”據(jù)李志兵介紹， “在現(xiàn)有設備資源條件下，長煙的實際生產能力擴大到 120萬箱了。而 “翻三班 ”模式雖然可以使設備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比 “人 8機 9”模式多增加人力投入 305人。 ”卷包車間主任李志兵介紹了他們的 “人 8機 9”生產模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。 ”郭三明不無自得地說。 “現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。但是，對于 PDCA循環(huán)負有核心責任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照 20/80原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻的 20%部分。 ● 流程優(yōu)選白沙企管部部長郭三明是一個很有激情的人。 ”甘萍說， “當然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能。據(jù)白沙多元化產業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說， 1999年底，盧平明確提出 “不能把 精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務中去 ”。 ”謝建宏信心十足。在接受采訪時 謝建宏說，打造 “和牌 ”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。 ● 戰(zhàn)略加法相對于云煙的煙葉基地優(yōu)勢和上煙的高消費力群體優(yōu)勢，長煙對高端產品的進入相對較晚。 找規(guī)律，找定位，要效率也許是學費交得確實太大，對于 “簡單管理 ”的思想，長煙人的認同度非常高。 系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求 解決之道，自我革命。為此，在 4月 24 日白沙集團的推進職業(yè)化動員大會上，集團內 101名中高層領導全部實現(xiàn)了 “無償轉換身份 ”。 白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。表面上，事故的直接原因是供應商的產品有問題。 最重要的是責任體系為探究通往 “簡單管理 ”境界的道路，白沙付出過巨大學費。或許， “簡單管理 ”最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實生活中，仍避免不了有斗爭、摩擦、糾葛、迷茫和混亂。如果不是因為企業(yè)內部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的 “盲區(qū) ”和 “真空地帶 ”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。 白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實 “簡單管理 ”。并進一步詮釋為 “對待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好 ”。否則，口頭的忠誠、 “萬金油 ”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負、有才干的員工。 在外人看來一頭霧水的 “”企業(yè)核心價值觀里， “HOT”被明確定義為 “有質量的熱誠 ”。 這大概就是盧平倡導 “簡單管理 ”的雛形，盡管當時 “簡單管理 ”的概念并 未完全形成，但是出于對人為復雜、因人設崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患， “簡單管理 ”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 于是，盧平提出 “二次創(chuàng)業(yè) ”的口號。這種危機感，還來