【正文】 聽天由命的準(zhǔn)備，否則就總要以 上 一輪事件 或 其 外 推 預(yù) 測(cè) 的 結(jié) 果 為 基 礎(chǔ) 制定 決策。 事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè) 都喜歡根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)制定決策。如果? 某人以前碰 到過一個(gè)問題，他就很容易以相同或類似的眼光去看待當(dāng)前問題，盡管后 者情況 可能已發(fā)生了變化。 打過 去 的 戰(zhàn)役 “打過 去 的 戰(zhàn)役 ”指的是 用解決昨天問題的方法來處理今天面對(duì)的問題。 其 中 具 有 共 性 的 常見因 素 有： ? 決策本身與 決 策 制定 者 的 風(fēng) 格 極不相符。然后再請(qǐng)同事畫出你的決策制定風(fēng)格。但現(xiàn)實(shí)生 活 卻并不是這么簡(jiǎn)單的。把你分析事物的所有方式組合在一 起，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，問題的界線變得完全不重要 了。麥克范頓所解釋的那樣： “ 當(dāng)客觀的經(jīng)驗(yàn)與主觀的邏輯、直覺結(jié)合并相互轉(zhuǎn)化時(shí) ，決策制定者的創(chuàng)造性能夠大大增強(qiáng)。 通過改變邏輯、經(jīng)驗(yàn)和直覺 三要素間的組合方式，我們能夠更新 對(duì)決策的 認(rèn)識(shí)， 并開啟 新的視野 。 這一方法看起來雖然明明白白，但卻因?yàn)檫^于機(jī)械而在實(shí)際中沒有多大用處。有效的決策制定可以看作是這兩者剛好吻合的一種情況。（我們將在第 8章中回過頭來討論決策制定三角形。 對(duì)于廠房選址這類需要全面考慮邏輯、經(jīng)驗(yàn)和直覺的決策，具有上述想法的管理者會(huì)具有明顯優(yōu)勢(shì)。 J經(jīng) 驗(yàn) 驗(yàn) 邏 輯 直 覺 圖 戰(zhàn)略決策制定三角形 經(jīng) 歷 邏 輯 直 覺 圖 反映出決策制定風(fēng)格的決策制定三角形 圖 是決策風(fēng)格的一種。而在實(shí)踐中，三個(gè)要 素所起的作用孰重孰輕，會(huì)隨個(gè)人或群體的決策制定風(fēng)格及決策類型不同發(fā)生變化。 例如，圖 。 這 三 個(gè) 要 素 是 ：邏輯、直覺和經(jīng)驗(yàn)。以邏輯 、直覺和經(jīng)驗(yàn)作為三邊的決策三角形是我們分析這一問題可以采用的一種 方法。這 些 決 策 要 素 包括 確鑿的數(shù)據(jù)、嚴(yán)格的分析等硬性要 素和直覺、經(jīng)驗(yàn)、道德倫理判斷等無形的軟性 要 素 。 是藝術(shù)，而不是科學(xué) 決策制定實(shí)際上是一門藝 術(shù)，而 不是一門科學(xué)。 某一行動(dòng)方案應(yīng)由組織體內(nèi)的哪個(gè)層次來執(zhí)行，是有 效的決策者考慮的問題之一。反之，由于組織缺乏執(zhí)行決策的決心，很多正確決策卻以失敗告終。 決策的成功取決于 我們自己 上述現(xiàn)象的必然結(jié)果是，有人能夠根據(jù)某一因素作出一項(xiàng)決策，而另一個(gè)人卻可能因?yàn)橥灰蛩胤穸ㄟ@項(xiàng)決策。但是，反過來說也是成立的：我們同樣 可能在合情合理的情況下作出錯(cuò)誤決策。假如你決定購買一家公司的股票，而這家公司過去的經(jīng)營業(yè)績(jī)很差。比如說，你選擇了一套行動(dòng)方案，這套方案在邏輯上與現(xiàn)有信息相抵觸，只是因?yàn)榄h(huán)境突然發(fā)生變化，決策產(chǎn)生了成功的結(jié)果。而現(xiàn)實(shí)生活中的問題卻遠(yuǎn)不是這么簡(jiǎn)單。 實(shí)際的決策是怎樣制定出的？ 為什么會(huì)有如此多的錯(cuò)誤決策？從人的因素著手解釋這一現(xiàn)象也還有很長(zhǎng)的一段路要走。 本書并不想否認(rèn)決策科學(xué)。承認(rèn)這一點(diǎn)既 不會(huì)改變我們的決策，也不會(huì)使決策制定變得更為容易。 雖然我們可能喜歡將領(lǐng)導(dǎo)者想象為有遠(yuǎn)見卓識(shí)的決策者，但多數(shù)人都會(huì)對(duì)肯尼迪的話產(chǎn)生共鳴，因?yàn)槲覀兇_實(shí)不知道，我們?yōu)槭裁磿?huì)制定出這樣或那樣的決策。由于他本人制定過一些重大決策， 包 括 在古巴導(dǎo)彈危機(jī)期間險(xiǎn)些將世界推向第三次大戰(zhàn)邊緣 以 及 為 人類 登月 鋪平了 道路，他所說的這句話就顯得格外有分量。F（有人還認(rèn)為，該模型過于理想化。這將在本書第 7章中討論。 抽象模型是極為西方化的模型。 5. 將每一種方案的預(yù)計(jì)收效與目標(biāo)進(jìn)行比較。 3. 提出 備 選 方案。 抽象模型 決策制定的抽象模型包括以下步驟： 1. 確定問題。甚至今天，還有人認(rèn)為，有效的決策制定由一系列符合邏輯的步驟構(gòu)成。 4. 合理的。 這并不奇怪，因?yàn)橹С诌@些數(shù)學(xué)方法的原本就是各種并不很完善的假定。例如，簡(jiǎn)單的成本效益分析能夠幫助管理者對(duì)不同的選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。另一個(gè)重要假定是，經(jīng)營決策的目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。 在眾多假定中，最重要的一條是：經(jīng)濟(jì)代理人的行為是理性的。以此作為前提， 研究 決策制定的 學(xué) 者們建立了很多模型，力圖解釋對(duì)決策制定方式產(chǎn)生影響的商業(yè)活動(dòng) 運(yùn) 行規(guī)律。 決策是怎樣作出的（ 理論上 ）？ 有關(guān)管理決策制定方面的研究已在學(xué)科上形 成 完 整 體系。但這名管理者的離職要脅究竟是出于錢的考慮，還是因?yàn)椴粷M意現(xiàn)有工作，希望以此證實(shí)自己的價(jià)值呢？如果因?yàn)榍罢?，那么面?duì)面的協(xié)商會(huì)是最好的解決方式。 決策者需要去偽存真，找出問題的本質(zhì)。 例如，一名重要的管理者以離開公司作為 要 脅 條件，要求公司加薪。他認(rèn)為，決策可分為兩類： ? 錢的決策 ? 人的決策 道森認(rèn)為，管理者一旦弄清楚擺在他面前的決策屬于哪一類型， 就可以找到更有效的解決方法。 錢的決策還是人的決策？ 美國作家羅杰 通過掌握決策的大小，我們可以確定某一決策應(yīng)當(dāng)分配多少資 源。有些決策確實(shí)要比其他決策“大”，或者重要。（另一方面，在一名級(jí)別很低的管理者眼里，投資 50000英鎊也是一項(xiàng)大型決策，雖然這筆投資對(duì)組織的影響可能非常有限。 什么樣的決策算得上大型決策要取決于企業(yè)的規(guī)模和性質(zhì)。顯見的一種是根據(jù)決策對(duì)組織的重要程度 或其潛在影響范圍進(jìn)行分類。這類決策一般針對(duì)的是企業(yè)的膨脹或收縮、是否進(jìn)入一個(gè)新的地區(qū)市場(chǎng)或產(chǎn)品市場(chǎng)等問題。 辛格認(rèn)為，戰(zhàn)術(shù)決策的時(shí)間范圍從幾個(gè)星期到幾個(gè)月，包括產(chǎn)品定價(jià)，決定廣告和市場(chǎng)營銷的費(fèi)用支出等決策在內(nèi)。與日常決策相比，制定這兩類決策所需數(shù)據(jù)范圍更廣，涉及到組織外部。他們的決策 通常具有一個(gè)狹窄的范圍，對(duì)企業(yè)一小部分經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響。他們每天制定數(shù)百項(xiàng)決策，其中的絕大多數(shù)著眼于短期效益，并以具體信息作為基礎(chǔ)。這種分類方式體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的一些變化。G如，是否進(jìn)入某一新市場(chǎng)，是否應(yīng)當(dāng)收購某一競(jìng)爭(zhēng)者或退出某一行業(yè)。典型的經(jīng)營決策包括確定產(chǎn)量水平、招聘雇員、關(guān)閉某一工廠，等等。 決策的不同類型 從總體上看，本書研究的是企業(yè)決策，即人們?cè)诠ぷ髦锌赡芘龅降母鞣N決策。這方面內(nèi)容將在第7章論述。 決策者頭腦中不歸點(diǎn)的存在是導(dǎo)致很多災(zāi)難性決策的根本原因。 巴克認(rèn)為，任何決策過程都存在著不歸點(diǎn)，即便是對(duì)于投資項(xiàng)目等涉及一系列選擇的決策也不例外。在到達(dá)不歸點(diǎn)之前，決策還有更改的余地。 不歸點(diǎn) 不歸點(diǎn)是決策制定過程中的一點(diǎn)。但是，只要一經(jīng)作出，決策本身就成為艾倫 。后面的章節(jié)將用到這一內(nèi)容。因此，制定決策的過程與決策本身間的區(qū)別