【正文】 應(yīng)當(dāng)很容易理解。不論采用哪種方式，只要他作出了決策，游客就要沿著他所選的路走下去。而另一方面，他也可能采用完全不同的方法制定出同一決策。決策雖是決策制定過程的結(jié)果，但二者并不是同一回事。 這個(gè)比喻也揭釋了決策的另一重要層面。這就是決策的意義。 例如，走出森林的路可能不止一條。 過了一會(huì)，他們遇到一個(gè)十字路口。一群游客打算穿過一片非常危險(xiǎn)的原始森林?！?3 “? 典型的西方管理者每天需要制定數(shù)百項(xiàng)大小決策。而且，作出某一決策通常也是在代表他人作出承諾，因?yàn)閯e人需要執(zhí)行你的決策。巴克指出： “制定一項(xiàng)決策不僅僅是選擇了一種行動(dòng)方案。然而，對(duì)于發(fā)生在人類大腦中、由大 量思維活動(dòng)形成的決策行為，我們是很難將過程和結(jié)果徹底區(qū)分開來的。決策制定過程則包括一系列活動(dòng)，這些活動(dòng)使我們?cè)谀骋粫r(shí)刻作出選擇。 2 德拉蒙德還對(duì)決策和決策制定過程進(jìn)行了區(qū)分。海格 實(shí)踐中，正因?yàn)檫x擇一種方案的同時(shí)必須舍棄其他方案，決策才變得如此重要。 什么是決策？ 決策就是在某一時(shí)點(diǎn)上，從具有競(jìng)爭關(guān)系的幾種方案中選擇出一種方案。企業(yè)的決策者沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)實(shí)在令人感到遺憾。 決策是管理的面包和黃油。這并不是說 ， 我們不能指望自己成為出色的決策者，或是知識(shí) 欠缺，無法作出明智的選擇 。企業(yè)可能 就會(huì)認(rèn)識(shí)到有效決策的重要性了。無疑，人們很快就會(huì)算出決策制定中的優(yōu)柔寡斷每年給英國企業(yè)增加的成本。而近期調(diào)查顯示，其中的 80％是沒有任何收效的。 管理記者威特 據(jù)統(tǒng)計(jì)，典型的西方管理者每天需要制定數(shù)百項(xiàng)大小決策。這些決策范圍很廣，既有日?，嵥槭虑?，如打什么領(lǐng)帶、穿哪件襯衫上班，自己開車還是乘火車；也包括需要認(rèn)真考慮的重大問題，如是否重新學(xué)習(xí)深造，接受一份新工作還是繼續(xù)現(xiàn)在的職業(yè)。決策 、 決 策 、 還 是 決策 人類優(yōu)柔寡斷的本性和模糊不清的目的會(huì)葬送目標(biāo)明確的決策。 無名氏 從清晨醒來到夜晚再次進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)，沒完沒了的各種決策充斥著我們的大腦。 一旦我們坐在辦公桌 前，飛快地處理各種往來文件和傳真時(shí)，這種日常工作決策便又接踵而至。而奇怪的是，經(jīng)歷如此之多的決策卻并沒有提高我們的決策效率。芬在近期的《泰晤士報(bào)》中寫到： “管理者平均每周參加六次會(huì)議。他們幾乎要將每五天中的一天，或者一個(gè)工作年度中的二個(gè)月，花在這種毫無結(jié)果的會(huì)議上?！?1 如果真正計(jì)算的話，這種成本會(huì)令每個(gè)人目瞪口呆。而 事實(shí)卻是，很少有人接受過這方面的正規(guī)訓(xùn)練。只是因?yàn)?，企業(yè) 還 沒有認(rèn)識(shí)到 ， 決策制定是一項(xiàng)可以通 過學(xué)習(xí) 來 掌握的技能。制定有效決策的各種方法與任何其他有益的行為或?qū)W科知識(shí)一樣，可以通過學(xué)習(xí)來獲得。 不過，首先有必要了解一下決策的本質(zhì)。從本質(zhì)上說，它與足球比 賽中的“突然死亡”非常相似，在作出選擇的這一刻，一套行動(dòng)方案被選中，其他方案就被判處了“死刑”。 并非巧合的是，“決策”一詞原本就是“削掉”的意思。德拉蒙德在她撰寫的《有效決策制定》一書中，則將決策定義為 “決定一種選擇或行動(dòng)方案”。她認(rèn)為，決策是決策制定過程的最終結(jié)果。 這種區(qū)分是正確的。 此外，艾倫 它還作出一種承諾，不管這種承諾從理性和感性的角度是多么微不足道。在工作和家庭中尤為如此?！? 森林中的十字路口 舉個(gè)例子可能會(huì)有助于闡明決策含義中的這些要點(diǎn)。他們?cè)谏诌厓荷瞎土艘幻驅(qū)罚瑥亩艞壛藳Q定走哪條路的權(quán)力。在這種情況下 ，向?qū)ВQ策制定者）選擇哪條路固然重要，游客們能否按照向?qū)У臎Q策行動(dòng)也很關(guān)鍵。哪條路是最佳路徑，向?qū)Э赡芤材貌粶?zhǔn)主意，但只要選定了一條路，不管是好是壞，旅行都要朝那個(gè)方向繼續(xù)下去。如果這次旅行非常艱苦，那么最終決定旅行成功與否的將不是所選的路徑，而是出發(fā)時(shí)游客的決心。向?qū)У臎Q策和他得出決策的過程是存在區(qū)別的。 比方說，如果向?qū)?duì)森林的情況了如直掌，那么在做出哪條路是最佳 路徑的決策前，他會(huì)考慮很多因素，諸如游客們能夠攜帶多少水，遇到野獸的可能性有多大，等等。譬如他也迷失了方向，在沒人注意時(shí)，以拋硬幣的方式定出該走哪條路。 輸入量和輸出量 “過程”是現(xiàn)代管理者熟知的一個(gè)概念。 在這個(gè)意義上，最終決策可視為輸出量，而數(shù)據(jù)、觀點(diǎn)及其他影響決策的因素則可看作輸入量。 概括地說，決策制定 過程如德拉蒙德所述，是“一系列活動(dòng)，這些活動(dòng)使我們?cè)谀骋粫r(shí)刻作出選擇”。 巴克所說的“不歸點(diǎn)”了。在這一點(diǎn)上，決策制定者選定并執(zhí)行某一行動(dòng)方案，因此作出了決策。而一旦超過該點(diǎn)，作出的承諾便無法收回了。一般說來，盡管可能很難準(zhǔn)確斷定決策何時(shí)到達(dá)不歸點(diǎn)，但改變主意的成本卻會(huì)隨著每一次選擇的作出而不斷上升，直至 無法彌補(bǔ)。與之混合在一起的一種現(xiàn)象是，組織出于本性，更容易受小團(tuán)體思想的危害?，F(xiàn)在，讓我們看一下決策的各種不同分類。在這一廣義定義的范疇內(nèi)，學(xué)術(shù)文獻(xiàn)將經(jīng)營決策區(qū)分為兩種不同類型： 1. 經(jīng)營決策 2. 戰(zhàn)略決策 經(jīng)營決策 側(cè)重于企業(yè)日常的運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)營。 戰(zhàn)略決策 是關(guān)系到企業(yè)的方針政策和長期發(fā)展方 向的各種決策。 有趣的是，曼徹斯特科學(xué)技術(shù)學(xué)院信息工程教授、決策制定方面公認(rèn)的專家馬丹 辛格，更喜歡從決策層次角度劃分決策的種類。 在近期接受因特網(wǎng)網(wǎng)上雜志《 Exec》 4的一次采訪中，辛格將企業(yè)內(nèi)部的決策分為三個(gè)層次： ? 日常決策 ? 戰(zhàn)術(shù)決策 ? 戰(zhàn)略決策 他認(rèn)為，制定日常決策的是企業(yè)一線員工。如，回答顧客對(duì)某一產(chǎn)品的詢問。 另一方面，戰(zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策均為長期決策。由這些數(shù)據(jù)獲得的信息則缺乏準(zhǔn)確性和及時(shí)性，誤差較多。 戰(zhàn)略決策的時(shí)間跨度最長，從一年至五年，或者更長。 決策還有其他的分類方法。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，決策可以分為小、中、大三類。例如，一筆 50000英鎊的投資對(duì)于一家小公司來說可能屬于大型決策，但對(duì)一家跨國公司而言，卻可能只是滄海一粟罷了。） 盡管如此，不同決策間“量”的差別仍是存在的。例如，一家食品加工廠的市場(chǎng)營銷部門可能會(huì)這樣看待 “大”、“中”、“小”三 種決策： ? 小型決策 －略微改變現(xiàn)有產(chǎn)品的包裝（屬于經(jīng)營決策）； ? 中型決策 －在現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)投放一種新產(chǎn)品（屬于經(jīng)營決策，但對(duì)戰(zhàn)略具有潛在影響）； ? 大型決策 －進(jìn)入某一新市場(chǎng)（屬于戰(zhàn)略決策）。然而，多數(shù)管理者卻沒有認(rèn)識(shí)到，時(shí)間（不管是他們自己的，還是 其他人的）才是企業(yè)最稀缺的資源。道森 5 提出了另一種有用的決策分類方法。而問題是，如果不經(jīng)過仔細(xì)考慮，這兩種決策是很容易混為一談的。陷于兩難處境的公司只有對(duì)這一事件的成因和影響進(jìn)行分析才能制定出有效的決策。表面上看，決策與錢有關(guān)。但如果后一種原因是問題的實(shí)質(zhì)，決策者就要采取溫和、創(chuàng)造性的處理方法，如給予這名