經(jīng)典危機(jī)管理案例(參考版)
2024-12-19 07:00本頁面
【正文】 上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。 CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在 感知和現(xiàn)實之間保持平衡。事 情已過去 一個多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。 因為?？松挠媱潧]經(jīng)過驗證，其行動反應(yīng)的時間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生 的第一時間并沒有掌握第一手材料。如果?？松疽郧霸鲞^危機(jī)模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況 的嚴(yán)酷性和重要性，計劃本身的缺點在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。 ?？松形C(jī)管理計劃，吹噓說原油泄漏在 5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問 題是這項計劃從未 被試驗過。 瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必 須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計劃。另一份應(yīng)是通過 通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國?？松?、?？松\輸隊領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。 洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報告、簡 報及動態(tài)報告的交換中 心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在 24小時內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中 心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。 洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首 次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。 人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及 很多苛刻的限制和懲罰。當(dāng)時公眾急于知道： * 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？ * 公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措 施？ * 公司對發(fā)生的事故是否很在意？ ?？松葲]有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派 高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法 以及表示遺憾、情感溝通等等。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè) 不存在風(fēng)險。 三、完全不成功的案例 —— 埃克森公司瓦
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1