【正文】 倘若 20年前，我可能沒有勇氣去寫這封信，因為我們的確沒有和韓國 “ 三星 ” 能較量高低的家電品牌（說的深一點這是民族的較量 )；今天，我揚眉吐氣地寫這封信，就是因為我們有 “ 海爾 ” ——一個家喻戶曉、享譽世界的品牌！也許那個自詡自己民族不可一世的大韓國民，當他拿 “ 三星 ” 洋洋得意，狂妄自大的時候，忘記了我們的 “ 海爾 ” ！ 王孝偉從寧夏千里迢迢給海爾發(fā)來的信 魯迅先生早就說過中華民族自古有為國爭光的民族脊梁， “ 海爾人 ”在時代的烙印里驗證了魯迅先生的話。 請清楚銘記一點：當前的國際競爭是以國家為單位進行的 ， 而不是大洲 ！希臘不會以英國的光榮為光榮 。 可以肯定的是 ， 你們很多中國人都以買我們的產品而感到時髦 、 得意 。 在體育上 ， 只有你們十幾分之一人口的我們 ， 所得到的金牌卻與你們相差無幾 。我們認為服務也是營銷，只有通過持續(xù)性推出親情化的、能夠滿足用戶潛在需求的服務新舉措，才能拉開與競爭對手的距離，形成差異化的服務，提升海爾服務形象，最終創(chuàng)造用戶感動，實現(xiàn)與用戶的零距離。 ?用戶的抱怨是我們的最好禮物 用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產。因為用戶不滿意，產品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤可言。 ?海爾人就是要創(chuàng)造感動 創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化的需求；就是用 “ 心 ” 工作，對產品用心，對用戶用心。 本土化海外海爾員工 美國海爾總裁邁克手提電腦的故事； 售后標準 ?用戶永遠是對的 1995年，海爾提出星級服務，宗旨是用戶永遠是對的。 駐外人員 SBU：海爾華東銷售部長解居志在上海市推出分時電價政策的一周內，就提出分時 家電的概念并推出產品，體現(xiàn)了駐外人員根據市場的變化主動創(chuàng)新的意識。 抱怨 海 爾 人 力開 發(fā) 使 每個 員 工 都能 成 為 創(chuàng)新的 S BU 普通員工 SBU：自 97年以來，共收到合理化建議 ，采用 ，創(chuàng)造效益 。 海爾市場鏈流程圖 家居 彩電 手機 電腦 每個員工成為經營者 （ SBU） — 真誠到永遠 ?一站到位的服務（對外部用戶） ?一票到底的流程（對內部用戶） 邢強與酸菜冰箱 采購經理 SBU損益表 海爾物流鋼板采購經理張永劭實行 SBU損益表后，僅港雜費一項一年就為企業(yè)節(jié)約 160多萬元。 D全面預算系統(tǒng)全球營銷網絡全球采購配送網絡計 算 機 信 息 系 統(tǒng)海 爾 文 化全球供應鏈資源全球用戶資源（ ）（ ）全球采購配送網絡海爾的四個副總裁分別扛上了手機、家居、電腦和彩電的經營指標，以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)去對待創(chuàng)新的市場鏈流程，在實踐中探索其規(guī)律和優(yōu)化的模式。 業(yè)績合格，其它考核不合格，繼續(xù)在本崗位實戰(zhàn)訓練 。 20xx年有 27名中高級管理人員被升遷、輪崗 9人，整改 4人，警示 2人、降職 3人、免職 1人。沒有伯樂，這樣的人才其實也是冗材，他的才華永遠沒有發(fā)揮的時間。有文化、有能力、有專業(yè)的技能 ? 只要你給他一束光他就可以燦爛，但是你不給他發(fā)揮的舞臺，也許他就什么都不是。 ? 需要雕刻培訓才能為企業(yè)帶來價值 ? 具有真才實學的人。 創(chuàng) 新 創(chuàng) 造 用 戶 價 值 創(chuàng)新 人力資源開發(fā)的新四象限圖 人材 人財 人才 ? 能為社會、企業(yè)帶來財富的人員 ? 可能他或她不具有高的學歷，可是無論你把他放置到什么地方，他就是能夠發(fā)光，就是在任何的工作崗位上干出成績的人 ? 不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會真正的活的資源，也是最有價值的資源。 來電防火墻 拉動海爾手機倍速增長 . 氧吧空調 月獲定單 6萬套。 雙動力洗衣機 —— 世界第四種洗衣機。 防電墻熱水器售價比同類產品平均高出 100元。 營銷理念：先賣信譽 后賣產品 案例：一臺定單也要搶、 16000的故事 市場競爭理念： 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn) 案例：防電墻熱水器、 007冰箱婚紗照冰箱 競爭理念：浮船法 只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。 海爾卻認為，按照國際化市場一體化的概念，根本就不存在自我封閉的地理邊界?？藙谒? 1961年就提出 “ 零缺陷 ” ， 他引用兩位生物化學家的研究成果：人類和大猩猩 、 黑猩猩的 DNA只有 1％ 的差異 就是這 1％的差異把人類同動物區(qū)分開來 。員工們都喜歡熊不喜歡豬，這種辦法同樣達到了激勵員工創(chuàng)新的作用。 文化沖突 100%老 化試驗 部分試驗 質量 公開競標 從關系戶 中選擇 分供方 多勞 多得 國有企業(yè)不干 活也要拿錢 激勵 海爾文化 黃山文化 罷工事件 入選哈佛大學案例 文化統(tǒng)一 6/12 結果 扎根 播種 Haier USA Haier Europe Haier Middle east Haier Asia (knowledge) 融資 融智 融文化 設計 營銷 制造 創(chuàng)本土化名牌 （先難后易） （三位一體） （三融一創(chuàng)） 國際市場缺的缺少的不是中國制造而是中國名牌 在中國工廠： 看板 在美國工廠： 甲 乙 丙 劣 優(yōu) 當地化管理 同樣是為了激勵員工創(chuàng)新，在海爾中國工廠里，根據員工的表現(xiàn)好壞，可以用笑臉和哭臉來表示。海爾兼并黃山后，把海爾的管理和文化觀念輸入這個企業(yè)，使它起死回生。 優(yōu) 砸的不是冰箱是質量意識 3/12 兼并擴張缺少的不是資金是觀念 休克魚 1998年海爾兼并 海爾文化 激活休克魚 ?1997年委托經營失敗 ?1996年破產 ,注資 ?1998年海爾兼并原安徽合肥市黃山電子有限公司，靠注入海爾文化，而不是注入資金的方式激活“休克魚”。海爾堅持抓質量，獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質量金牌。供不應求并不能說明顧客喜歡你的產品，而是因為買不到，只好降低標準。 12 ? 計點到位、計效聯(lián)酬 ? “ 三工 ” 并存、動態(tài)轉換 ? 在位要受控、升遷靠競爭 ? 屆滿要輪流、末尾要淘汰 ? 多種形式的考核激勵分配機制 ? 全員 SBU ? 負債經營 ? SST市場鏈 全球化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段 —— 和企業(yè)一樣，員工在企業(yè)中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個止動力，沒有止動力肯定下滑，止動力即是機制，僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自個人的創(chuàng)新。 海爾員工畫與話 企業(yè)文化是企業(yè)的宗教 文化創(chuàng)新 緊盯市場創(chuàng)美譽 海 爾 作 風 —— 迅速反應 馬上行動 —— 人單合一 速決速勝 海 爾 精 神 －－敬業(yè)報國 追求卓越 －－ 創(chuàng)造資源 美譽全球 案例： 17小時創(chuàng)造邁克冷柜 創(chuàng) 新 的 三 原 則 海爾十幾年的高速發(fā)展靠的是創(chuàng)新 創(chuàng) 新 的 三 原 則 創(chuàng)新的體系 創(chuàng)新 目標： 創(chuàng)造有價值的定單 創(chuàng)新的本質： 創(chuàng)造性的破壞 創(chuàng)新的途徑： 創(chuàng)造性的借鑒和模仿 以創(chuàng)新三原則建立創(chuàng)新的體系，該體系又表現(xiàn)為六個方面的創(chuàng)新 名牌 戰(zhàn)略階段 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 觀念創(chuàng)新是先導 技術創(chuàng)新是手段 組織創(chuàng)新是保障 流程再造是活力 市場創(chuàng)新是目標 多元化 戰(zhàn)略階段 國際化 戰(zhàn)略階段 引進先進技術 吸收消化 整合資源 創(chuàng)新 計劃經濟 市場經濟 社會主義 市場經濟 直線職能式 矩陣結構 市場鏈 零距離 零庫存 零營運資本 播種 扎根 結果 好的公司滿足需求 ， 偉大的公司創(chuàng)造市場 （ 德魯克 ） 8 海爾創(chuàng)新體系 Haier 海爾 20xx、 20xx年發(fā)展主題 速度 創(chuàng)新 SBU 速度：創(chuàng)造用戶資源。 企業(yè)文化的作用 通過對從美國 22個行業(yè)中挑選出來的 207家公司的調研，哈佛的研究人員約翰 ?科特和詹姆斯 ?赫斯科特得出兩個結論： 哈佛從中國企業(yè)中尋找成功運用企業(yè)文化的案例，海爾是中選的第一家。 海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。 用戶買的絕對不是產品本身，而是一種解決方案，只有這樣，用戶和企業(yè)之間才能夠雙贏，我賣的價格用戶可以接受，我可以提供其他用戶提供不了的產品的附加價值， 價 值 觀 精 神 文 化 化 文 為 行 度 制 物 質 文 化 海爾文化是企業(yè)的靈魂 海爾三層文化的思想來源： 老子認為“道生氣，氣生器”。雙動力不同，輪也轉、筒也轉，往兩個反方向轉，衣服會很快的洗凈。企業(yè)也是這樣，它必須是一個有序的非平衡