【正文】 文檔內容僅供參考。人的行為的控制首先是通過管理方法,加強教育培訓,做到人的本質安全化。因此,進行人的行為控制,即控制人為失誤,減少人的不正確行為對危險源的觸發(fā)作用,也是危險源控制的重要方面。安全組織機構、企業(yè)內部的事故應急預案和應急演練等。這其中包括安全制度的完善及落實。管理的基本功能是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。（2）安全措施：是指一些預防危險源發(fā)生事故的手段,如現(xiàn)場消防設施(消防水、消防車、滅火器、其它滅火裝置、消防通道等)、危險源監(jiān)控系統(tǒng)、檢測報警系統(tǒng)和防靜電設施等。首先技術控制辦法包括：（1）工藝過程的危險源控制技術,是指根據(jù)現(xiàn)有的工藝技術安全要求和標準,一方面對施工過程中危險源,如機械設備、材料構建等的危險屬性如溫度、壓力、強度等加以控制,避免一旦約束失效導致失控產生事故。這種能夠產生破壞能力的危險源往往就是我們在施工作業(yè)中所必備的施工機械、操作人員和材料、制品等。13）施工流程規(guī)范面廣，本工程采用超高、大跨度的鋼結構,這意味著施工過程中有大量的高空吊裝作業(yè)和焊接作業(yè),施工過程人機混雜,事故易發(fā),所以施工流程的規(guī)范化很重要。從而有機擴大作業(yè)空間,改善作業(yè)人員勞動條件,降低資源的危險性值,有效提高系統(tǒng)的整體安全性。工程進展至后期，施工人員進場量較大，施工人員流動頻繁，工地外圍窺視建筑工地材料的閑雜人員多，材料進出工地多,材料質量要求高，由于整體項目整體施工質量進度要求高,應采用安全性高的材料和構配件替代傳統(tǒng)的現(xiàn)場拼裝,減少現(xiàn)場作業(yè)人員數(shù)量和作業(yè)強度、作業(yè)復雜程度。10）各專業(yè)工程施工中的交叉配合與協(xié)調工作，極易因場地、材料、成品保護等矛盾解決不暢引發(fā)打架斗毆等群體事件。8）多功能體育館、多功能展館、綜合運動館施工期間大量使用塔吊作業(yè)，及大型機械設備，安拆過程及吊運過程中易出現(xiàn)如安拆人員無證書、指揮、司機配合協(xié)調不當、群塔作業(yè)盲區(qū)無人指揮等安全管理漏洞。6）施工期間，同場施工人員數(shù)量龐大，流動性頻繁，實名制管理實行難度較大，對工人的安全交底、安全教育持續(xù)性會有所松懈。4）消防隱患多，施工現(xiàn)場動火作業(yè)點也較多，工程整個施工過程中明火作業(yè)量始終非常大，如機電管線焊接、裝修石材龍骨焊接、外墻龍骨焊接等，而現(xiàn)場油漆、松香水、氧氣乙炔及木材、包裝膜等易燃易爆物多，如果動火作業(yè)管理不到位，極易發(fā)生火災。3）工程創(chuàng)優(yōu)、文明施工要求極高。2）安全生產管理難度大。群塔作業(yè)多，易發(fā)生機械傷害事故。本項目安全管理重難點：1）重大危險源多?？傊_發(fā)商只要按照成熟的房地產開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率?！?、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調，規(guī)避如質量、工期、安全、保修責任等風險。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯(lián)盟。在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行?！?、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等?！?。許多開發(fā)商在工程建設過程中，尚未真正發(fā)揮其主導性、主動性作用。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內容只知道是公司領導“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領導指定”的施工單位。有的開發(fā)商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優(yōu)秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協(xié)商向承包商轉移、轉嫁現(xiàn)金流壓力，或經協(xié)商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發(fā)商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監(jiān)理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容?！铮c供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。出現(xiàn)了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同?！?，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難?，F(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。在當今小區(qū)的開發(fā)建設中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內容。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領導包辦“設計”的，使得規(guī)劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設計，整體設計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調，設計師成了開發(fā)商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產品功能性、系統(tǒng)性和效果的設計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。★，變更多。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。工程現(xiàn)場經常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干耗”（無工程建設目標的本身就不可思議?。椖抗芾砟繕送淇?，無論是開發(fā)商內部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設、房地產管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。有些開發(fā)商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。前期對市場研究不充分，決策緩慢。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。加強和完善內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場、結算中心以及技術市場，促進公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子。企業(yè)以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標