【正文】 情況，認真落實獎罰。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。同時還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實調(diào)整結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。加強合同管理。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，在每一階段都要及時對實際成本和收入成本進行比對分析，如果實際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項要及時簽證或用贏利的子項來彌補。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達到科學(xué)管理、目標控制、過程把關(guān)。對策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制編制施工預(yù)算。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實際施工經(jīng)驗，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。培養(yǎng)年輕人才。工程開工時，項目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責(zé)任進行考核。對策之三：加強班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊伍建立考評制度，實現(xiàn)績效掛鉤。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項目管理。為公司發(fā)展儲備勞動力資源。把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤，堅持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標。對策之二：加強勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)隊伍規(guī)?？偣究筛鶕?jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費標準、不同質(zhì)量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認價部門，收集一段時間內(nèi)各個項目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營，進行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。對策探討以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。從而又表現(xiàn)出項目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。難點之六：項目成本超支，是項目管理難點中的難點。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排?，F(xiàn)在項目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。難點之五：項目人員素質(zhì)，是項目管理的關(guān)鍵所在。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項、錯項，這將加大日后補簽手續(xù)的難度。一方面現(xiàn)在的工程項目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動力的來源。難點之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。因此，當(dāng)承建工期特別短的項目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。難點之二：勞動力調(diào)劑困難是影響項目誠信度的重要因素。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時刻，從而影響工程進度、質(zhì)量。這導(dǎo)致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。參考文獻［1］陳毅志．論述房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的問題與對策［J］．中華民居，2011(9)．［2］陳祖．關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點的探討與分析［J］．四川建材，2006，32(2)．［3］馬廣玉．談對如何搞好房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的探討［J］．中國房地產(chǎn)業(yè)，2011(8)．第三篇：項目管理難點分析難點分析難點之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項目管理的關(guān)鍵。做好投資的估算，從項目的設(shè)計之初就做好工程項目的成本管理和控制。但目前很多的房地產(chǎn)企業(yè)將第二階段作為成本管理的重點，雖然具有一定的意義，但對成本控制的成效卻不佳。項目成本的管理分為策劃、設(shè)計階段的成本管理和包發(fā)、施工階段的成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)是一項大規(guī)模的生產(chǎn)活動，資金對每個開發(fā)企業(yè)都很重要，做好成本的管理和控制是非常必要的。其中以人的因素最多，不僅涉及到開發(fā)商、涉及單位、施工單位、供貨單位和監(jiān)理單位等直接參與的單位，還與政府部門、建設(shè)主觀部門、有關(guān)的協(xié)作單位和其他的相關(guān)單位具有很大的關(guān)系，在項目工程的進度管理中，做好人的因素管理，對其他各種因素進行分析研究，是做好進度管理的基本要求。在進度的管理工作中，要對這些因素進行詳細的分析，列出各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，進行預(yù)防性的控制，以保證施工的進度不受影響。對施工中存在的影響進度和質(zhì)量的問題，要及時進行處理，采用適當(dāng)?shù)拇胧┖图夹g(shù)保證施工進度的順利進行。制定進度計劃在工程的設(shè)計之初，做好項目的總進度計劃，確定工期的總目標，在對現(xiàn)場進行調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，將各個階段的工作進行詳細的計劃，對施工進行指導(dǎo)。項目進度對開發(fā)企業(yè)的重要性不言而喻，做好施工項目的進度管理，保證施工的進度也就成了一項重要的工作。、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作為避免權(quán)責(zé)不明、責(zé)任不清、建設(shè)單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目管理重點轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。監(jiān)理單位所承擔(dān)的任務(wù)由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設(shè)單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平一是拓寬監(jiān)理領(lǐng)域，發(fā)展全能監(jiān)理，實施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強對監(jiān)理單位的資質(zhì)管理，建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當(dāng)提高監(jiān)理取費標準，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓(xùn)教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質(zhì)。在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網(wǎng)、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預(yù)留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機械設(shè)備等安全情況進行日常巡查及定期和不定期的檢查。工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機械設(shè)備的質(zhì)量進行嚴格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應(yīng)的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質(zhì)的檢測的單位進行復(fù)試，并將復(fù)驗報告、出廠合格證及出廠檢驗報告及進場材料報監(jiān)理部和工程部檢查驗收合格后方可使用，否則，一律不得進入施工現(xiàn)場和用于工程上。認真查閱圖紙和施工規(guī)范，對設(shè)計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質(zhì)量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設(shè)計單位聯(lián)系和溝通。在這方面經(jīng)常召開工程部經(jīng)理會議，研究部署對施工單位如何采取有效措施加強質(zhì)量控制和安全管理，如何調(diào)動監(jiān)理人員的積極性進行現(xiàn)場質(zhì)量檢查與驗收。房地產(chǎn)項目部強調(diào)并建立全面、全員、全過程的現(xiàn)場管理模式，尤其要強化領(lǐng)導(dǎo)層的質(zhì)量意識，保證合同質(zhì)量目標的實現(xiàn)。要把三者的關(guān)系進行很好的處理，難度很大，需要各方面人才的共同配合與合作，對整個的過程進行全面的設(shè)計、協(xié)調(diào)和控制，才能把項目做好，滿足客戶的需求，實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標。房地產(chǎn)項目管理包括工程項目質(zhì)量管理、項目進度管理、成本管理和工程合同、資料、安全、市政配套等多項管理。一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理及其在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的目的是高效率的實現(xiàn)項目目標，項目管理是以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，在開發(fā)項目建設(shè)的全過程，按照其運行的規(guī)律，建立有效的計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制的管理系統(tǒng)。房地產(chǎn)項目的管理者對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用的過程中進行全方位的管理，主要通過系統(tǒng)工程的點、理論和方法來實現(xiàn)，使得房地產(chǎn)項目中的生產(chǎn)要素得到優(yōu)化配置。本文主要對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重點及難點進行了分析探討。第二篇：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重點及難點分析房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重點及難點分析李偉，固安九鼎建筑集團有限公司摘要：由于我國地產(chǎn)經(jīng)濟起步較晚，運作時間不長，相較于國外房地產(chǎn)項目管理而言，其是存在一定差距的。七、甲方供料的