【正文】 景觀設(shè)計資源整合不足，景觀設(shè)計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動，制約了項目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用；建筑細(xì)部設(shè)計及裝修設(shè)計滯后。因交付標(biāo)準(zhǔn)不明，建筑細(xì)部設(shè)計不到位、裝修設(shè)計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點(diǎn)之一。工程的前期主要是項目總承包單位進(jìn)行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進(jìn)行；施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨(dú)立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題?？偝邪┕挝粚追椒职捻椖坎怀袚?dān)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。開發(fā)商沒有將工程收尾階段當(dāng)作一個重要節(jié)點(diǎn)調(diào)動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機(jī)構(gòu)，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨(dú)斗，導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對工程項目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。其實，開發(fā)商要把承包方看成是通過項目實施實現(xiàn)雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設(shè)相關(guān)的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設(shè)需要時有備無患。房地產(chǎn)項目開發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方，在項目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。有些該由開發(fā)商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進(jìn)行的工作，開發(fā)商反而常常“越位”，也會影響工程項目的規(guī)范化管理，甚至?xí)霈F(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為，后果嚴(yán)重。開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細(xì)，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。從以上分析影響工程建設(shè)進(jìn)展的主要因素歸納來看，開發(fā)商進(jìn)行工程項目管理的主要難點(diǎn)有：首先，開發(fā)商前期投資決策階段的市場詳細(xì)可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導(dǎo)致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不當(dāng)。針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點(diǎn)，為改進(jìn)和提高開發(fā)商工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，對開發(fā)商提出以下建議和方法：☆、加強(qiáng)項目前期投資決策階段的市場詳細(xì)可行性研究工作。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。要重視項目的前期可研工作，就要加強(qiáng)前期可研的人力、物力、財力和時間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。整合、招標(biāo)或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準(zhǔn)的項目可研報告進(jìn)行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件；此階段尚要依據(jù)項目可研和設(shè)計文件編制詳細(xì)的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項目各工程內(nèi)容招標(biāo)文件?！睢！?，真正成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴(yán)密的工程及主要材料、設(shè)備招投標(biāo)制度?！睿瑢τ陧椖空w中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細(xì)化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進(jìn)行建設(shè)合同管理。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，即必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細(xì)化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件，更重要應(yīng)事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費(fèi)用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點(diǎn)事先制訂對策和要求，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性和主動性。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認(rèn)價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進(jìn)貨；對于工程未計價材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標(biāo)，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費(fèi)交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同。第五篇：項目安全管理重難點(diǎn)分析項目安全管理重難點(diǎn)分析XXXXXX項目屬于大型綜合體項目，工程具有施工工序多、技術(shù)復(fù)雜、重大危險源多、管理幅度大、工期緊迫等特點(diǎn)，涉及深基坑、高支模、大型機(jī)械設(shè)備、幕墻吊裝、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、鋼結(jié)構(gòu)頂推滑移、群塔作業(yè)、臨時用電等諸多危險性較大分部分項工程，新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備應(yīng)用多，施工準(zhǔn)備工作量大，同時又面臨著龐大的作業(yè)人員同場交叉施工，人員流動性大，素質(zhì)不一，因此施工安全風(fēng)險非常大，如果安全管理不到位，極易造成安全事故的發(fā)生。如主體結(jié)構(gòu)層高超過8米以上存在高大模板的支設(shè)，易引發(fā)模板坍塌事故；腳手架極易發(fā)生高處墜落、高空落物物體打擊等重大傷害事故；裝修階段臨時用電作業(yè)量大，觸電傷害的可能性大；塔吊、電梯特種設(shè)備多，安裝、拆除、運(yùn)行使用管理工作量大。臨邊防護(hù)做到及時、標(biāo)準(zhǔn)，防止人員、物件墜落。工程專業(yè)分包較多，交叉作業(yè)頻繁，建筑面積大，隱藏危險源多，安全管理全覆蓋難度較大，安全隱患容易積累，消除不及時，極易引發(fā)各類安全生產(chǎn)事故，項目規(guī)模大，工期緊，不同專業(yè)參建單位多，人員素質(zhì)參差不一，工序復(fù)雜，社會影響面廣。國家級AAA工地、省市級文明工地、省級觀摩會等等安全創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)艱巨，對現(xiàn)場文明施工提出了較大的挑戰(zhàn)，工期緊、密度強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)高、場地大、關(guān)注多等項目特點(diǎn)，現(xiàn)場的平面布置、標(biāo)準(zhǔn)化施工、可視化、外部形象、安全管理狀態(tài)等各方面都必須長期受控。5）施工現(xiàn)場的臨邊防護(hù)、洞口防護(hù)、腳手架、進(jìn)場人員的個人防護(hù)用品、安全防護(hù)棚等大面積應(yīng)用，易出現(xiàn)各類防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)不一、個人防護(hù)用品穿戴不齊、防護(hù)維護(hù)不及時等嚴(yán)重影響施工現(xiàn)場形象和安全生產(chǎn)事故發(fā)生。7）施工臨時用電管理，特別是分包單位的臨時用電安全管理。9）鋼結(jié)構(gòu)頂推滑移、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、鋼結(jié)構(gòu)高空作業(yè)、幕墻、機(jī)電安裝工程安全管理專業(yè)性強(qiáng)，安全管理難度大，如鋼結(jié)構(gòu)焊機(jī)的可靠性檢查等檢查可能檢查深度、力度不夠。11）成品保護(hù)、材料防盜工作壓力大。采用工廠化生產(chǎn),化集中施工為分散生產(chǎn),變立體交叉混合作業(yè)為單位固定生產(chǎn)。12）XXX市區(qū)內(nèi)治污減霾力度大，要求嚴(yán)，冬季施工期間經(jīng)常性因為霧霾導(dǎo)致商混站停工，致使工期嚴(yán)重壓縮，給安全管理及環(huán)境管理造成很大壓力。針對危險源的相應(yīng)措施在諸多建筑項目中,體育場館建筑超高度、大跨度的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定了體育建筑在施工過程中存在非常復(fù)雜的人機(jī)混合作業(yè)的環(huán)境,這使得體育場館相對于普通建筑的施工更易于產(chǎn)生危險源,對危險源的控制也有著更高的要求，危險源具有破壞的能力是基本條件。目前，危險源控制主要有技術(shù)方法、管理方法和人的行為控制方法等3種。另一方面,加強(qiáng)緊急情況下的控制裝置執(zhí)行能力,如高空作業(yè)防墜落保護(hù)裝置、緊急過電保護(hù)裝置、機(jī)械突發(fā)事件緊急停車系統(tǒng)等。其次為管理控制辦法：體育場館施工危險源控制的管理方法是控制事故發(fā)生的關(guān)鍵。通過一系列有計劃、有組織的危險源管理活動,有效地控制系統(tǒng)中的人、材料、機(jī)械和環(huán)境等危險源。工作人員的安全態(tài)度、技術(shù)水平。包括（1）建立健全危險源相關(guān)規(guī)章制度（2）明確安全責(zé)任,定期安全檢查（3）加強(qiáng)危險源的日常管理（4）建立安全信息反饋制度（5），由于危險源導(dǎo)致事故通常和人行為的失誤是密不可分的。人為失誤的主要表現(xiàn)形式有:操作失誤、指揮錯誤、不正確的判斷或缺乏判斷、粗心大意、厭煩、懶散疲勞、緊張、疾痛或生理缺陷以及錯誤使用防護(hù)用品和防護(hù)裝置等。其次通過技術(shù)方法,做到人員操作安全化，加強(qiáng)教育培訓(xùn),增強(qiáng)安全意識和自我保