【正文】 樣也需進場復試檢測和報驗。發(fā)現(xiàn)問題要求施工單位及時整改。、承建單位的關系建設單位與監(jiān)理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關系。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監(jiān)理工作。三、項目進度管理工程項目能否在預定的時間內(nèi)交付使用，直接關系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。對項目的進度管理貫穿于整個項目的總過程。保證進度計劃的實施在施工過程中，要保證進度計劃的嚴格施行，將審批后的進度計劃布置到各個部門，將責任落實到人，確保物品、人員和資金到位以后進行施工。項目的進度管理是項目管理中的難點，影響因素較多，實施起來具有一定的難度。工程項目中影響進度的主要因素有人的因素、材料、技術、設備、機械、自然環(huán)境和社會環(huán)境等各個方面的因素。四、項目成本管理項目的成本關系到企業(yè)的利益，對成本進行合理的控制，是保證開發(fā)商經(jīng)濟利益的重要措施。開發(fā)成本主要包括土地費用、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝費、開發(fā)間接費、公共配套設施費和財務費用等幾個大的方面。從國內(nèi)外的很多資料來看，對成本影響較大的是策劃、設計階段的成本管理，成本管理的關鍵也要以第一階段的管理為重點。因此，要加強對第一階段的成本控制，知識方案的選擇。結束語總之，要想做好房地產(chǎn)項目的管理工作，需要房地產(chǎn)項目管理者懂技術、會經(jīng)營、善管理、能協(xié)調(diào)的綜合的專業(yè)工作能力，能積極努力地開展工作，同時對新情況、新問題不斷進行調(diào)查研究，不斷探索新途徑，總結新方法，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的有效管理。項目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進度；也滯后于合同約定的付款時間。工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。另一方面，建設單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。由于勞務公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務隊伍相當困難。如果在外地尋找勞務隊伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當?shù)厥袌鼋榆壍膭趧展べY指導線，以避免內(nèi)部在勞務用工上相互抬價。同時由于勞務工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務工人的管理權威，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標的實現(xiàn)。難點之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問題。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。因此，高標準、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。項目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項目管理的全過程。有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進行過程控制?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨作戰(zhàn)，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。由于施工在露天進行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經(jīng)濟、技術、法律、行政關系和人際關系，施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調(diào)度機構，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，若需要調(diào)劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。對有一定經(jīng)濟實力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目部及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。項目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著低廉的價格和優(yōu)質(zhì)的服務。勞務班組及勞務工人實行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。確保勞務班組及勞務工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。這樣把勞務工人的個人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務工人的主人翁精神。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務人員工資的做法，把勞務工資發(fā)放到每一位工人手中。三是大力吸收成建制的勞務隊伍，對年輕的勞務人員進行培訓考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務人員優(yōu)勝劣汰。項目經(jīng)理（項目班子）對工程項目進行風險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。項目工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務往來的公正、公平，又能增強項目的成本意識。年輕員工是企業(yè)的未來，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。如此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據(jù)中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。施工過程控制。萬不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。同時要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點，及時辦理相關手續(xù)和簽證。搞好工程結算。項目工程的結算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。對策之五：完善成本控制制度完善項目經(jīng)理責任制。要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，加強成本管理。此外，如技術部門應尋找效率更高的技術方案；材料部門應考慮項目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領導的同時，還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。結語：工程項目管理的重點在以往就只是按質(zhì)保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。第四篇：5步解決房地產(chǎn)開發(fā)項目管理6大難點5步解決房地產(chǎn)開發(fā)項目管理6大難點【精】中國房地產(chǎn)策劃聯(lián)盟★，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。因市場和產(chǎn)品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策機制不完善。例如在建設過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。公司高層領導成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設關注、等待和推脫責任的 “注目點”，前期的市場研究和產(chǎn)品研究問題此時就演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題等，許多本應相關專業(yè)人員或部門做的具體技術問題反而會集中在公司高層領導處。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項目使用市場定位由住宅改為商務公寓功能的“正確”修改；某項目重新進行產(chǎn)品定位和重新設計；公司領導層經(jīng)常為建設過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設計已經(jīng)進行一年有余，至今仍猶豫不決等等。決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。如果某開發(fā)商完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。開發(fā)商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產(chǎn)品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設計不系統(tǒng)、無主題。項目設計資源整合不足會影響項目設計文件的質(zhì)量、供應時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設中，