房地產(chǎn)開發(fā)與項目管理-在線瀏覽
2025-05-25 21:36本頁面
【正文】 。（7）權(quán)責(zé)相稱原則由于職權(quán)是完成任務(wù)的權(quán)力，而責(zé)任是完成任務(wù)的義務(wù)，因此職權(quán)和責(zé)任必須相稱，即所承擔(dān)的責(zé)任不能超出或少于所擁有的職權(quán)。如果一個下級要同時受幾個上級的指揮，就出現(xiàn)多頭指揮，容易造成權(quán)責(zé)沖突而使下級不知所從。（10）確定職能原則對每一個職位或一個部門的成果的要求、工作的負(fù)擔(dān)、組織職權(quán)的授予以及與其它職位、職權(quán)和信息的關(guān)系等方面的概念清楚，每個人就會負(fù)擔(dān)更合理的任務(wù)，就會為達成組織的目標(biāo)作出更大貢獻。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式及其選擇（1）、職能化項目組織（Functional Organization）是把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門中，使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。專家可被安排到項目中，完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作。D、職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時，仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。職能化項目組織主要缺點A、最主要的缺點是在這種方式下，客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點。B、智能部門在項目上易出現(xiàn)側(cè)重自己所從事的特定活動的意識，難以形成項目必須成功這種“面向問題”的意識。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負(fù)責(zé)，而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。D、缺乏協(xié)調(diào)還易于造成對客戶的需要反應(yīng)既慢又困難，通常在項目和客戶之間有幾個管理層。只有那些在職能部門專業(yè)范圍內(nèi)的項目問題才會被認(rèn)真對待，而那些以外的問題即便不是完全不顧，也只是給予較少的重視。項目不是活動和利益的主流，項目班子中的一些成員會把在項目中工作看成是走了業(yè)務(wù)的彎路。（2）項目化項目組織（Propectized Organization）也可稱為純項目組織，在項目和上級組織聯(lián)系方面，這是另一個極端。（結(jié)合公司實際予以解釋）項目化項目組織主要優(yōu)點A、項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán)。C、當(dāng)項目與職能部門分開時，溝通線路縮短了。這種技術(shù)骨干的存在可以為上級組織吸引客戶。F、由于權(quán)力集中，做出快速決策的能力極大增強。H、項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活，理解和實現(xiàn)相對容易。項目化項目組織主要缺點A、當(dāng)上級組織同時進行幾個項目時，要滿足每個項目的人員配備需要。B、為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要，導(dǎo)致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到。C、項目化項目組織所執(zhí)行的政策和程序似乎形成了一種不易調(diào)和的方式。D、在項目化項目組織中，項目采取自己的生活方式，即產(chǎn)生了強烈的“我們——他們”似的分裂。（3）矩陣化項目組織（The Matrix Organization）職能化和項目化項目組織代表二個極端，矩陣化項目組織則是二者的結(jié)合，它同時避免了職能化和項目化項目組織各自的缺點，它是上級組織的職能部門之上的項目組織。B、由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，從中臨時調(diào)用人力資源，項目對職能部門的人力資源庫有了合理的使用權(quán)。D、在矩陣管理中，項目有上級組織各行政管理單位代表并有對他們的使用權(quán)。矩陣化項目組織主要缺點A、在職能項目組織中，毫無疑問職能部門是決策的核心，在項目化項目組織中，顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)力中心，到了矩陣組織，權(quán)力則更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。多個項目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控，而這是一項艱難的工作。D、在使用矩陣組織的項目上，傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策，職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策，但這種分工在實踐中是很復(fù)雜的。E、矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則，項目人員至少有兩個上級，
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1