【正文】 范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風險。六、要盡量減少甲方的分包項目對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設(shè)合同管理。四、要從整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作在項目收尾階段整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員，分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。二、要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作整合、招標或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件。針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，提出以下建議和方法：一、要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。從以上分析影響工程建設(shè)進展的主要因素歸納來看，房地產(chǎn)開發(fā)工程部門進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設(shè)計文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不及時。有時造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。甲方為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。這就要求平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設(shè)相關(guān)的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設(shè)需要時有備無患。甲方是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。導致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，甲方現(xiàn)場工程管理人員在工程到了收尾階段有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上。對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同的壟斷企業(yè)的工程配合問題。目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾較多，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點之一。就是這樣，有時工程也比不上一個選擇好的施工單位做的好?？偘鼏挝蛔陨砉芾砭筒坏轿?，更談不上對甲方分包單位的管理了。二、總包單位管理、技術(shù)水平差。工程往往應(yīng)該開工了，才定下方案，急急忙忙出圖，影響工程開發(fā)節(jié)點。第一篇：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析瀾泊灣朱裕峰通過對在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理方面的工作經(jīng)歷，根據(jù)項目管理實際操作的感受，從工程管理人員角度就開發(fā)整體運作方面影響工程建設(shè)項目進展的主要因素，從房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的操作層面針對項目管理的關(guān)鍵難點進行探討分析。一、設(shè)計方案較晚，影響開工時間。項目設(shè)計資源整合不足也會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應(yīng)時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。投標的施工單位往往都是資質(zhì)很高，為一級企業(yè)甚至是特級企業(yè)，中標進場施工后，發(fā)現(xiàn)進場的施工隊伍施工管理技術(shù)水平很一般，甚至是只達到三級企業(yè)的管理水平。這就需要甲方、監(jiān)理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工單位質(zhì)檢員管理的還要細。三、分包工程多，甲方分包工程項目管理難。因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂總承包工程施工合同之外，許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也需要直接與甲方簽訂工程施工合同。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都是比較大的。四、供方資源的整合工作不足，合作意識差，影響項目管理。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內(nèi)容。五、甲方供料不及時影響項目管理。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；項目市場定位和產(chǎn)品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。三、選擇管理技術(shù)水平高，施工能力強的總包單位充分考察選擇信譽好、技術(shù)管理能力強的總包單位，現(xiàn)場考察所施工的工程，中標后，必須確保是所考察的項目管理班子，防止所考察的管理項目班子投標，別的項目管理班子來施工，或所考察的項目經(jīng)理只是掛名現(xiàn)象。五、要重視供方的資源整合和管理，成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過工程、材料設(shè)備招投標工作，選擇合格中意的供方。在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標合同條件，事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導性和主動性。總之，只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務(wù)建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。就我國房地產(chǎn)行業(yè)整體運作歷程來看，由于其管理經(jīng)驗不足，所以目前尚未能構(gòu)建出一套系統(tǒng)的、行之有效的管理模式。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)項目；管理重點；難點分析引言房地產(chǎn)項目管理包含于工程項目管理，是其中的一項重要內(nèi)容。成本是企業(yè)項目管理中的核心環(huán)節(jié)，貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，而成本管理則由多項內(nèi)容構(gòu)成，其中含有工程的估算和概預算、成本計劃、支付計劃、成本控制、工程款項結(jié)算和審核。房地產(chǎn)的項目管理是一套復雜的管理體系，是以房地產(chǎn)企業(yè)、監(jiān)理公司為主，各參建單位參與的管理系統(tǒng)，融合了項目管理的實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)的項目管理理論又為建設(shè)工程的項目管理提供了理論工具，使建設(shè)工程的項目管理日益科學化和系統(tǒng)化。項目質(zhì)量、項目進度和項目成本是整個項目管理的核心內(nèi)容，也是工程項目管理的重點和難點。二、加強投資項目質(zhì)量控制質(zhì)量控制的任務(wù)關(guān)鍵所在就是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中施工工藝是否滿足設(shè)計要求和合同規(guī)定，同時通過檢查、繪制施工作業(yè)流程圖和動態(tài)過程控制圖，加強開發(fā)項目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制。領(lǐng)導層管理意識的強弱，是決定能否實現(xiàn)合同質(zhì)量目標的關(guān)鍵。加強投資項目質(zhì)量控制的具體措施如下：對施工單位和監(jiān)理部現(xiàn)場管理人員的崗位資格進行嚴格審查，凡是人員資格配備不齊備或不相稱的，要求施工單位或監(jiān)理部及時改正，并撤換相關(guān)人員。主要通過設(shè)計變更、技術(shù)核定單和工程部通知、會議紀要的形式加以修正。對于工程中使用的主要機械設(shè)備（如塔吊、提升機、電動吊籃、腳手架等）同