【正文】 內(nèi)中高端 女裝 品牌就是這樣，近幾年開(kāi)始出現(xiàn)一些在全國(guó)有一定影響力的品牌，這些品牌在渠道上的一個(gè)特點(diǎn)就是：結(jié)合自己的品牌定位基本上完成了全國(guó)性的渠道布局，主要體現(xiàn)為在國(guó)內(nèi)一線城市一線商圈的一線賣(mài)場(chǎng)里基本。這使得你在西安某個(gè)購(gòu)物中心逛，會(huì)有在深圳的感覺(jué)，穿梭在北京的王府井，會(huì)有走在上海南京西的感覺(jué)。我們對(duì)連鎖鞋城的發(fā)展抱有很大的期望，呼喚鞋業(yè)界的國(guó)美、蘇寧早 一天到來(lái)。各品牌專賣(mài)店還會(huì)像今天這樣瘋長(zhǎng)嗎 7 非理性競(jìng)爭(zhēng)也將隨著行業(yè)進(jìn)步而逐漸退出歷史舞臺(tái)。 連鎖鞋城也需要類似于國(guó)美和蘇寧這樣的渠道巨頭整合行業(yè)資源，把渠道、品牌、零售終端高效對(duì)接，以縮短供應(yīng)鍵，把連鎖鞋城做成專業(yè)的具有強(qiáng)勢(shì)號(hào)召力和影響力的終端品牌。就沒(méi)有多大的話語(yǔ)權(quán)；反之亦然。通過(guò)合作的形式把廠商關(guān)系提升到新的高度。家電行業(yè)蘇寧和國(guó)美的發(fā)展已經(jīng)證實(shí)了連鎖強(qiáng)勢(shì)終端的號(hào)召力和影響力。成為明天的主流終端。如果連鎖鞋城能夠擁有商場(chǎng)那樣的形象、服務(wù)和導(dǎo)購(gòu)；建立連鎖鞋城自身的品牌優(yōu)勢(shì)；整合供應(yīng)鏈等，建立可持續(xù)健康發(fā)展的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。與商場(chǎng)、專賣(mài)店相比，還不具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力 。鞋城才有可能健康良性發(fā)展。必須牢牢占據(jù)消費(fèi)者的心研究區(qū)域消費(fèi)者的消費(fèi)行為、消費(fèi)習(xí)慣、有針對(duì)性地進(jìn)行訴求表達(dá)。 如今，人們的鞋類消費(fèi)基本集中在商場(chǎng)、專賣(mài)店和專業(yè)店里。也得到了部分消費(fèi)者的青睞。易著手開(kāi)店。 連鎖鞋城的明天我們不敢斷言，但可以肯定的是連鎖鞋城是眼下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀下的產(chǎn)物，是行業(yè)實(shí)現(xiàn)自我解困的嘗試途徑。如果鞋業(yè)界出現(xiàn)類似于家電行業(yè)的蘇寧和國(guó)美后。雙方合作的最好狀態(tài)就是大家都有議價(jià)本錢(qián)這樣才有利于雙方的健康、持續(xù)發(fā)展。如果品牌企業(yè)的實(shí)力小干渠道商的實(shí)力。觀察發(fā)現(xiàn)這些巨頭整合 7整個(gè)行業(yè)的資源。行業(yè)需要鞋業(yè)界的國(guó)美、蘇寧專業(yè)連鎖鞋城，具有諸多優(yōu)勢(shì)。那么連鎖鞋城就可能由今天的星星之火，發(fā)展成燎原之勢(shì)。明天。 今天，大多數(shù)連鎖鞋城的優(yōu)勢(shì)仍在低價(jià)、目標(biāo) 消費(fèi)群大眾化。只有消費(fèi)者認(rèn)可 7。連鎖鞋城作為專業(yè)細(xì)分的終端形式。比如北京戴希曼鞋城主推的策略，對(duì)不少消費(fèi)者具有相當(dāng)?shù)奈?。于是發(fā)展速度很快的連鎖鞋城開(kāi)始受到廣泛關(guān)注。 連鎖鞋城明天會(huì)不會(huì)成為主流渠道？ 如今 ，鞋業(yè)界的主流終端形式還是專賣(mài)店。連鎖鞋城能夠減輕部分負(fù)擔(dān)但要依靠連鎖鞋城破解行業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)困局筆者看來(lái)似乎還很遙遠(yuǎn)。 但是，連鎖鞋城能否把開(kāi)店成本過(guò)高、店鋪運(yùn)營(yíng)成本控制等難題打包解決呢 7作為專屬連鎖渠道，連鎖鞋城在平均成本方面要優(yōu)于單體店鋪；在店鋪運(yùn)營(yíng)成本控制等方面，雖然有專業(yè)人員和隊(duì)伍，但是提升空間依然很大。行業(yè) 出現(xiàn)終端突破難題。原有的商場(chǎng)渠道進(jìn)不去，專賣(mài)店鋪開(kāi)不起。即使是國(guó)內(nèi)一二線品牌，如奧康、紅精蜒、安踏、將步等新開(kāi)店鋪的盈利狀況都很難達(dá)到預(yù)期效果。終端圈地戰(zhàn)還在繼續(xù)，凹陷年奧運(yùn)前夕終端資源大戰(zhàn)如火如荼，現(xiàn)在也并未因金融危機(jī)而緩解。于是。 服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 那么，這些連鎖鞋城到底在行業(yè)中扮演了什么角色？這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)將勝出，成為真正的老大？連鎖鞋城又該朝哪走？ 連鎖鞋城能否解行業(yè)發(fā)展困局？ 近來(lái)地鋪成本不斷增 加非理性開(kāi)店，非理性競(jìng)爭(zhēng)成為一種常態(tài)，其主要原因在于各品牌不惜成本不斷開(kāi)店，使房東成為真正的受惠入。甚至有的鞋城與代理商的合作正從原來(lái)的賺差價(jià)向扣點(diǎn)管理轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)連鎖鞋城一直處于諸侯混 戰(zhàn)階段，沒(méi)有發(fā)展特別強(qiáng)勢(shì)、突出的代表。而在這其中 ―電子 ‖只是手段，商務(wù)才是目的。 服裝 企業(yè)投身電子商務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展性的問(wèn)題，如何解決線上線下的渠道平衡是現(xiàn)實(shí)面臨的挑戰(zhàn)。 傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，很多的企業(yè)也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但是傳統(tǒng)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷并不是像傳說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，目前成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)還不多。這些都是基礎(chǔ)支撐層面上的問(wèn)題，而現(xiàn)在研究最多的是豐富 B2C功能，提升客戶體驗(yàn)，開(kāi)拓第三方合作模式等問(wèn)題。但他們發(fā)現(xiàn)只有依靠這種模式，電子商務(wù)才能達(dá)到效率最優(yōu)化目標(biāo)，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。電子商務(wù)雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學(xué)的。這樣的定位就決定了電子商務(wù)就不可能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。是將他們安排到市場(chǎng)部門(mén)、銷售部門(mén)，還是讓公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)？這看起來(lái)是個(gè)很小的問(wèn)題，但是卻在整個(gè)項(xiàng)目中舉足輕重。 ‖李寧有限公司電子商務(wù)部總監(jiān)林礪說(shuō)。這時(shí)候我們就想，要不封殺 網(wǎng)店 ，要不把他們管理好。這就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有的網(wǎng)服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 絡(luò)經(jīng)銷商該如何管理？ ―你不得不承認(rèn)這已經(jīng)是一個(gè)客觀存在的事實(shí)，但是它卻衍生了很多不良的狀況。以李寧公司為例，在做電子商務(wù)之前，李寧公司做了很多關(guān)于消費(fèi)者和市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研。如何利用這些網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的新興手段，是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)上零售需要面臨的問(wèn)題。首先要搭建網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫(kù)、倉(cāng)儲(chǔ)等一些信息化管理系統(tǒng)，而這些都不是傳統(tǒng)企業(yè)所擅長(zhǎng)的；另外，決定營(yíng)銷效果最關(guān)鍵的是網(wǎng)站有多大的流量，流量會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)化為購(gòu)買(mǎi)，這對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。正如電子商務(wù)人士不懂一個(gè)產(chǎn)品是怎么出來(lái)的一樣。只有把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成很好的營(yíng)銷渠道，才能在銷售的同時(shí)借助渠道提升李寧品牌形象，所以電子商務(wù)平臺(tái)附帶著品牌營(yíng)銷的責(zé)任，并且 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷開(kāi)辟新的營(yíng)收渠道，這是一舉多得的做法。 ‖ 林礪介紹： ―在經(jīng)過(guò)前期調(diào)研后我們認(rèn)為電子商務(wù)是一個(gè)新興的渠道 ——EChannel，它不是簡(jiǎn)單意義上的ECommerce，只有把 EChannel 渠道建立好才能提升 ECommerce 的高度。線上線下合作伙伴的價(jià)格體系是統(tǒng)一無(wú)縫對(duì)接的，這樣便使曾經(jīng)最擔(dān)心的問(wèn)題在一開(kāi)始就迎刃而解。 ―價(jià)格是否統(tǒng)一？會(huì)不會(huì)經(jīng)常收到投訴？ ‖她用這些問(wèn)題嚇唬自己。 渠道之惑 很多成熟品牌商面臨的困惑：困擾他們的不是電子商務(wù)的前景，更不是資金，而是網(wǎng)絡(luò)銷售渠道如何避免跟原有渠道的沖突。網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)是自主建設(shè)還是外包，抑或是采用人氣旺盛的第三方平臺(tái)？直銷還是分銷？線上線下是單品牌還是多品牌運(yùn)作？這些難題都挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)企業(yè)的智慧。在這種強(qiáng)烈的沖擊之下，傳統(tǒng)企業(yè)不得不將眼光投向互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷。 2020 年第二季度中國(guó) B2C 網(wǎng) 上零售市場(chǎng)規(guī)模與 2020 年全年市場(chǎng)規(guī)模相當(dāng)。但是，網(wǎng)絡(luò)對(duì)于服裝企業(yè)還是一片陌生的領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)時(shí)遇到了很多問(wèn)題和挑戰(zhàn)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，抓住這些環(huán)節(jié)也就是抓住了利潤(rùn)關(guān)鍵點(diǎn)，所 以 SPA 的前景和未來(lái)是十分被看好的，關(guān)鍵企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，在競(jìng)爭(zhēng)中找到適合自身發(fā)展的核心思想。 向 ZARA、 Hamp。這個(gè)問(wèn)題想解決的話，需要將所有經(jīng)銷商、渠道在戰(zhàn)略上納入到公司的價(jià)值環(huán)節(jié)上來(lái)，在物流、信息、消費(fèi)者信息反饋、配送、陳列、服務(wù)和終端支持放在一個(gè)平臺(tái)上，作為整個(gè)流通環(huán)節(jié)重點(diǎn)，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏，實(shí)現(xiàn)品牌最大化。 將終端渠道作為核心價(jià)值 一定要把終端渠道作為價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)，不能僅僅將貨品通過(guò)定貨會(huì)銷售給他們，作為利益的完成，一定要把核心價(jià)值執(zhí)行下去。如果終端速度很快，而后段物流配送以及供應(yīng)鏈無(wú)法滿足需要，這種企業(yè)也終將被淘汰。未來(lái)終端經(jīng)銷商應(yīng)該是循環(huán)的，而不是單向的。 服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 中國(guó)的分銷商都是單向的，貨品從企業(yè)的訂貨會(huì)后流向終端。 向循環(huán)零售渠道轉(zhuǎn)型 整合自己的終端。 靠廣告爭(zhēng)奪終端的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在爭(zhēng)奪終端要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢(qián)的店的數(shù)量以及客戶在終端能看到的店有多少。專賣(mài)店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮。 此外，終端改革不是靠更換店面裝修或通過(guò)電視廣告的轟炸，一定要靠管理上的軟性投入，最重要的是店鋪的布局。因?yàn)槲磥?lái)的競(jìng)爭(zhēng)是終端的競(jìng)爭(zhēng)，而終端競(jìng)爭(zhēng)在于信息化管理水平、人才素質(zhì)訓(xùn)練、顧客需求的反映速度上，這幾個(gè)方向是未來(lái)十分重要的。 重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問(wèn)題。現(xiàn)階段，百貨公司仍是服裝企業(yè)重要打開(kāi)市場(chǎng)的重要渠道，但同時(shí)企業(yè)還要另辟渠道，不能把 營(yíng)銷模式鎖定為單一模式。所以目前很多企業(yè)都面臨著第二次創(chuàng)業(yè)、第二次選擇方向。這些都是未來(lái)中國(guó)消費(fèi)者的普遍 需要，所以筆者認(rèn)為中國(guó)消費(fèi)者未來(lái)對(duì)于時(shí)尚消費(fèi)品的需求會(huì)越來(lái)越大，但是品牌在未來(lái)十年中是否仍然會(huì)成功是關(guān)鍵。 國(guó)民生產(chǎn)素質(zhì)、國(guó)民收入、人們生活水平都在不斷提高，可以說(shuō)中國(guó)未來(lái)的服飾市場(chǎng)潛力很大。數(shù)量很多，但是單店盈利能力下降，整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng) 加劇，隨著勞動(dòng)力成本的上漲，地產(chǎn)價(jià)格成本增加，從而加大了競(jìng)爭(zhēng)成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力。 2020年左右，美邦、森馬、安踏一批服裝品牌形成了自己的特色，學(xué)會(huì)走自己的經(jīng)營(yíng)方式，有自己的戰(zhàn)略，渠道布局有了自己的發(fā)展模式。當(dāng)服裝企業(yè)欲騰飛之時(shí)，重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問(wèn)題。然而，在網(wǎng)絡(luò)銷售仍是優(yōu)勢(shì)條件的當(dāng)今，如何計(jì)算好自己的運(yùn)營(yíng)成本，依托更為專業(yè)與成熟的網(wǎng)店系統(tǒng)及技術(shù)服務(wù)提供商，真正將網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)揮成為一個(gè)優(yōu)勢(shì)，才是 ―服裝網(wǎng)銷贏天下 ‖的真正贏家。真正健康的網(wǎng)絡(luò)銷售需要更為專業(yè)的理念與技術(shù)支持。 而當(dāng)新的運(yùn)營(yíng)模式觸及到傳統(tǒng)商業(yè)模式之時(shí)，就必然要經(jīng)歷一段磨合期。 記者手記 ―― 電子商務(wù)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)讓我們不得不承認(rèn)網(wǎng)商對(duì)于全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的所作貢獻(xiàn)。 解決方案： 對(duì)于外貿(mào)商家，特殊的網(wǎng)絡(luò)銷售針對(duì)性要求有著特別的關(guān)注點(diǎn)：在網(wǎng)絡(luò)銷售模式營(yíng)建中需要具有多種語(yǔ)言版本；支持國(guó)外的各種支付手段和物流；要有完整的對(duì)國(guó)外用戶的營(yíng)銷解決方案；同時(shí)也要擁有支持零售，批發(fā)，定制等多種方式。對(duì)于做外貿(mào)首要解決的是語(yǔ)言問(wèn)題，其次仍然是運(yùn)營(yíng)成本。而據(jù)郭洪馳預(yù)計(jì)：賣(mài)場(chǎng)與專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司合作能夠?qū)资f(wàn)的運(yùn)營(yíng)成本降低為： 38000180000 元左右。賣(mài)場(chǎng)在網(wǎng)絡(luò)上推廣時(shí)只需宣傳秀水街，將人氣聚集到網(wǎng)上商城，而內(nèi)部商家又可在網(wǎng)上商城內(nèi)進(jìn)行獨(dú)立銷售，處理訂單。 傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)在服裝行業(yè)已經(jīng)有一定的名氣，比如秀水街，在中外游客中已經(jīng)具有一定的影響力，但如何在網(wǎng)絡(luò)上形成其品牌影 響力，并跨越區(qū)域限制提升銷售額是這一業(yè)態(tài)急需解決的問(wèn)題。 賣(mài)場(chǎng)打造 “網(wǎng)上商城 ” 以淘寶、支付寶、阿里巴巴為代表的電子商務(wù)公司從 2020 年到 2020 年已突破 1000億元的銷售額，誘人的銷售業(yè)績(jī)不得不引發(fā)傳統(tǒng)商城經(jīng)營(yíng)者的矚目。 Zipia 模式不失是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)榜樣。 批發(fā)商的工作鏈性質(zhì)決定了自己獨(dú)立開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)更不現(xiàn)實(shí)。 解決方案：對(duì)于批發(fā)商來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式為 BB，并不直接面向消費(fèi)者，解決的是批發(fā)商對(duì)不同等級(jí)分銷商的管理。 Zipia 在國(guó)內(nèi)開(kāi)展的電子商務(wù)模式，實(shí)行會(huì)員制度，成立服裝電子商務(wù)聯(lián)盟，大力支持個(gè)人開(kāi)網(wǎng)站，網(wǎng)店。 典型案例算是 Zipia。 批發(fā)商一舉多得高產(chǎn)出 面對(duì)品牌個(gè)性化和消費(fèi)個(gè)性化的大趨勢(shì)，批發(fā)商的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)激烈。 而實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)網(wǎng)站是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)橹行∑髽I(yè)很難擁有自己成熟的技術(shù)團(tuán)隊(duì)維護(hù)，沒(méi)有技術(shù)團(tuán)隊(duì)，系統(tǒng)的完善升級(jí)故障處理都沒(méi)法很好解決，自身營(yíng)銷成本很高，獨(dú)立開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)銷售商需求的網(wǎng)絡(luò)銷售模式，成本大約為幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)。 Vancl 到目前為止，一共融資兩輪，第二輪融資額達(dá) 1000 萬(wàn)美金。而另一個(gè)品牌 Vancl 的崛起則應(yīng)驗(yàn)了長(zhǎng)江后浪推前浪之說(shuō)，Vancl 最新數(shù)據(jù)顯示，其銷售業(yè)績(jī)已經(jīng)趕超了 2020 年的襯衫直銷業(yè)老大 PPG。作為 ―輕公司 ‖的典范，目前 PPG擁有員工 500人，每天銷 售的服裝數(shù)量超過(guò) 1 萬(wàn)件。這一領(lǐng)域最典型的案例當(dāng)屬 PPG 和 Vancl。因此，積極開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷業(yè)務(wù)成為當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)還可以通過(guò)反饋的信息，進(jìn)行數(shù)據(jù)資源整合，制定有效的推廣營(yíng)銷手段幫助銷服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 售，以達(dá)到更大的商業(yè)利益。企業(yè)還可以通過(guò)專業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和幾十萬(wàn)商戶群迅速建立幾百家網(wǎng)絡(luò)代理商。 對(duì)于這一類的服裝企業(yè)，郭洪馳認(rèn)為，自立門(mén)戶不如選擇專業(yè)而成熟的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，他們能提供 BBC日式解決方案。對(duì)于更多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，能否成功仍未成為定數(shù)。甚至?xí)?yán)重影響其網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷利潤(rùn)率。 但是，對(duì)于大品牌服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，自營(yíng)建立一個(gè)由品牌形象與個(gè)性化需求的高級(jí)訂制式電子商務(wù)平臺(tái)，技術(shù)開(kāi)發(fā)加團(tuán)隊(duì)營(yíng)建預(yù)計(jì)要幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)以 上的成本。 網(wǎng)絡(luò)直銷開(kāi)始之后，據(jù)相關(guān)人士透露： BONO 的電話量短期內(nèi)一下翻了近 4 倍，話機(jī)數(shù)量快速增設(shè)到 60部；公司網(wǎng)站的流量每天達(dá)到 4000 人次。 目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，已經(jīng)有不乏少數(shù)的傳統(tǒng)服裝企業(yè)在開(kāi)展電子商務(wù) 。就大家所關(guān)注的問(wèn)題，根據(jù)服裝行業(yè)的個(gè)性需求，以及服裝行業(yè)的業(yè)態(tài)特征，提出了五種服裝網(wǎng)絡(luò)銷售的解決方案，為服裝企業(yè)在各自的電子商務(wù)征途中推波助瀾。服裝界人士也同時(shí)在思考著：在電子商務(wù)的第二輪洗牌中，大家該如何去博弈。 對(duì)于終端零售商、批發(fā)商、綜合商城、外貿(mào)商家等等各種與服裝 銷售相關(guān)聯(lián)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，涉足電子商務(wù)第一要考慮的就是成本問(wèn)題；第二是產(chǎn)出比的問(wèn)題；第三是涉足之后是否會(huì)對(duì)傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖擊這三大問(wèn)題怎么解決，直接關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)的成功幾率。 營(yíng)建服裝網(wǎng)銷的第一筆賬 服裝店鋪運(yùn)營(yíng)管理之渠道建設(shè) 千葉帆文檔 網(wǎng)絡(luò)，這傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)秩序、市場(chǎng)規(guī)則帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。 當(dāng)個(gè)體的創(chuàng)業(yè)者面臨創(chuàng)業(yè)時(shí)代資金較少、經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，電子商務(wù)也是其選擇低門(mén)檻創(chuàng)業(yè)的絕佳途徑，并且，已有無(wú)數(shù)個(gè)試水者贏得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于期望值的成功。 ? 渠道聚焦之服裝網(wǎng)銷贏天下 當(dāng)成功的 服裝品牌 或商場(chǎng)面對(duì)曾經(jīng)的成功與展開(kāi)未來(lái)拓展的思考時(shí)，網(wǎng)絡(luò)渠道是他們考慮實(shí)現(xiàn)銷售